Napjaink ipari termelésében a TPM önállóan vagy a TPS/lean részeként egyre divatosabb, ugyanakkor a megvalósítások és az eredmények nagyon különbözőek. Bár a legtöbb projekt sikeres, mégis gyakran a siker messze elmarad a várttól vagy akár a projekt teljes kudarccal végződik.

Az összeállítás bemutatja a kudarcok és félsikerek néhány jellegzetes okát, elkerülésének módját. Ismerteti a TPM fejlődése során a karbantartási funkció változását, fejlődését és integrációját. Leírja a karbantartó és gépkezelő személyzet TPM-en belüli megváltozott tevékenységét. Megmutatja az egyszerű elvet, amely segíti a berendezés hiba miatti kieső idő akár 95 %-os csökkentését, végül néhány megvalósított projekt számszerű eredményeiről számol be.

Mikor és miért bukik el a TPM?

A szakirodalmat tanulmányozva lépten-nyomon találkozunk a különféle rendszerek sikertörténeteivel. A valóság azonban nem annyira szép. Kirívó példa lehet az informatikai projektek siker- ill. kudarcaránya, ahol a projektek mindössze 25 %-a nevezhető sikeresnek, ugyanennyit minősítettek félsikernek, az összes többi azonban kudarccal végződött. Mindezen riasztó adatok az USA-ból származnak és hasonló a helyzet a CMMS implementációkkal is (pl. [1]).

Bár tapasztalataink és ismereteink alapján a TPM esetében a helyzet sokkal jobb, előfordulnak kudarcok is. A sikertelenség néhány jellegzetes okáról írunk az alábbiakban.

Hibás célkitűzés és irányvonal: Különösen multinacionális cégek esetében tapasztaljuk gyakran azt, hogy a vállalatvezetés egy felsőbb utasításra belevág a TPM bevezetésébe, de közben fogalma sincs arról, hogy mi ez az egész.

-          Gyakran hiszik azt, hogy a TPM egyetlen célja a karbantartás jobbítása, és a karbantartókon kívül senki másnak nincs feladata a projekten belül.

-          Más esetekben azt hiszik, hogy a TPM arról szól, hogy az operátoroknak alaposabban kell takarítania.

-          E durva tévedéseken túl komoly TPM bevezető cégeknél és a szakirodalomban is találkozunk azzal a nem kevésbé súlyos elvi hibával, amely épp a TPM lényegét veszíti szem elől. A TPM-et pusztán technikai rendszernek tekintik, és a bevezetés során kizárólag a technikai elemekre koncentrálnak. E cégeknél találkozunk azzal a szemlélettel, miszerint első lépésben vezesd be a technikai elemeket, majd amikor már túl vagy rajtuk, akkor ess túl a nehezén: vond be egy kicsit az operátorokat is. A valóságban látni kell azt, hogy a vállalat szocio-technikai rendszer. Amennyiben az emberi tényezőről megfeledkezünk és csupán csak a technikai elemekre koncentrálunk, úgy a TPM legjobb esetben is csak egy féllábú, csonkolt óriás lehet. Ez esetben az eredmények is csak töredékét teszik majd ki az elérhetőnek. (A TPM szocio-technikai mivolta az, ami miatt lényegesen jobb eredmények érhetők el vele, mint a pusztán technikai elemekre építő más rendszerekkel. A képzés fontosságán túl a motiváció és az empowerment jelentik a döntő elemeket. Ne felejtsük el azt a két tényt, miszerint a bekövetkezett hibák kb. 2/3-a emberi eredetű, ill. a kényszerleállások túlnyomó része érzékszervi diagnosztikával felismerhető előjelekkel jár!)

Hagyományos vállalati szemlélet: A TPM kifinomult rendszer. Azoknál a vállalatoknál, ahol a bevezetéshez szükséges alapok – pl. rend, tisztaság, szervezettség, minőség iránti elkötelezettség, vezetési kultúra, eredményorientáltság – hiányzik, ott a TPM bevezetés nagyon nehéz, valójában az alapok felépítése nélkül lehetetlen.

A TPM egy újabb hárombetűs zagyvaság: Bizonyára nem csupán a magyar vállalatoknál irtóznak az alkalmazottak a néhány évente nagy lendülettel bevezetni kívánt, „hárombetűs csodáktól”, amelyek aztán sok befektetés és munka után csendben elhalnak. A – sajnos – természetesnek tartható dolgozói viszolygás és az újjal szembeni általános enyhe bizalmatlanság leküzdése alapvetően képzéssel, „felvilágosítással” oldható fel. E megoldás azonban komoly erkölcsi felelősséggel is jár. Ha sikerült a széles dolgozói réteget fellelkesíteni, meggyőzni arról, hogy a TPM egy értelmes, számukra pozitív változásokat hozó projekt, akkor félúton nem szabad őket cserbenhagyni – leállni a projekttel.

A TPM nem csodafegyver: A cégek vezetése gyakran hiszi azt, hogy a TPM bevezetésével rövid idő alatt, kevés munkával, minden probléma megoldódik. Ez alapvető tévedés. A TPM „nem habostorta”. A projekt sok és kemény munkát igényel – főleg eleinte, kb. a projekt történet 3…12. hónapjában és főleg a karbantartóktól. Az első érezhető eredmények a projekt 6…8 hónapjában jelentkeznek, míg a látványos eredmények a 11…16. hónap körül. Ekkor már egyértelműen rendezettebb, tervezettebb és hatékonyabb a munkavégzés. Ahhoz, hogy a projekt eredményei tartósak legyenek, érvényesüljön az automatikusnak tekinthető önfenntartó és önfejlesztő hatás, ahhoz 28…36 hónapnak kell eltelnie.

Hiba azt mondani, hogy „legyünk óvatosak, válasszunk jelentéktelen területet kiindulásul”: Egy induló projekt mindig kockázatokkal jár. Gyakran azért, hogy az esetleges bukás mértékét csökkentsék, a vállalat legjelentéktelenebb területét választják pilot projekt területnek. A probléma ezzel a döntéssel az, hogy ugyanannyi munkával sokkal kevesebb eredményt lehet elérni, mint egy fontos területen. Ez idő- és pénzpazarlás!

Eltévedve a „japán módszerek dzsungelében”: Meglepően sokszor találkozunk azzal, hogy egyes vállalatok a TPM HELYETT (!) inkább az 5 S-t, Kanban-t, a TPS-t, a Lean-t stb. választják. Valójában ezek a rendszerek közös filozófiai gyökereken alapulnak és együtt érhetünk el velük tartós, önfejlesztő és önfenntartó sikert. (Egy kicsit olyan a helyzet, mintha valaki autó vásárláskor csak kereket, a másik csak motort, a harmadik ember pedig csak karosszériát akarna venni és azokkal célba érni.)

A karbantartási funkció változása a TPM fejlődése során

Miért fontos ismernünk a TPM generációit? Számos TPM-et alkalmazó cég ismerete alapján talán a legáltalánosabb jellemző az, hogy a TPM minden cégnél mást jelent. Ez egyrészt a testreszabás természetes eredménye, másrészt azonban a bevezetést támogatók eltérő ismeretszintjéből következik. Aki a TPM-et Nakajima könyve [2] alapján vezeti be, teljesen másként közelíti meg a rendszert, mint aki a második vagy a harmadik generációs megközelítés [3] szerint dolgozik. Teljesen jogosnak érezhető az a kritika, miszerint a TPM karbantartás megközelítése kezdetleges – ha az első generációs TPM-et hasonlítjuk össze pl. az RCM2-vel [4].

Nem ritkán találkozunk egy vagy kétpilléres (csak az autonóm karbantartásra és a karbantartás fejlesztésre koncentráló) vagy akár „félpilléres” TPM-mel. Ez utóbbiban a bevezetést végző megelégszik pl. azzal, hogy az operátorok rendszeresen takarítsák a berendezést, majd az így kialakult eljárásrendet elnevezik TPM-nek. Ez a szint kb. megfelel a Mc Donald’s mellékhelységek takarítási rendjének.

Akár az egyik, akár a másik – hibás megközelítés miatt keletkezett – torzszülött TPM a kudarcot vagy az elvárható eredmények elmaradását garantálja. Ami azonban még rosszabb: évekre megfosztja a céget attól, hogy az igazi TPM eredményeit elérje. A TPM betűszó a kudarc után minden vezetőből és beosztottból hosszú időre heves ellenkezést vált ki.

„Nulladik generációs TPM”: Megfogalmazásunk szerint ez a Nakajima-féle TPM-et jelenti. A karbantartás szakmai megközelítése itt még meglehetősen egyszerű, mondhatnánk primitív. A karbantartás fejlesztés elsődleges szerepe a hibáig üzemelés felszámolása. Nincs szó benne sem műszaki diagnosztikáról, sem a karbantartási információ szerepéről. A veszteségek kezelése is kezdetleges. (Ne feledjük, hogy e könyv megjelenésekor a rezgésdiagnosztika szabványoknak, ajánlásoknak az alapját képező Rathborne tanulmány [5] négy és fél évtizedes volt, és a fejlett iparvállalatok jelentős része már elterjedten alkalmazta a műszaki diagnosztikai eljárásokat!) A TPM megnevezés a Total Productive Maintenance kifejezés rövidítése.

Első generációs TPM-nek nevezzük az irányvonalat, amelyet a JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) alakított ki, gyakorlatilag a nakajimai irányzat továbbfejlesztésével. Itt megjelent a karbantartás professzionálisabb kezelése, ami elsősorban a tevékenységek ütemezettségét és tervezettségét jelenti. A termelés és a karbantartás közötti kapcsolat is hangsúlyosabbá válik. A TPM megnevezés még mindig a Total Productive Maintenance kifejezés rövidítése.

A második generációs TPM-ben még mindig a JIPM játszott vezető szerepet, de a korszerű karbantartási szemléletek USA-ban illetve főleg Nagy Britanniában elterjedt megközelítése is jelentős teret kapott. Felismerést nyert, hogy a TPM eszközrendszere (pl. problémakezelés, dolgozók széles körű bevonása a fejlesztési folyamatokba) a termelésben is jól alkalmazható. A TPM „tegyük jobbá a karbantartást” központú szemléletét mind inkább felváltja a „termeljünk hatékonyabban” nézőpont. A veszteségek kezelése kifinomulttá válik, megjelenik a 16 veszteséges modell [3]. Mind több pillérből áll a TPM épület, ill. az egyes pillérek is mind „szélesebbek” lesznek, azaz egyre több tartalommal töltjük ki ezeket. A karbantartási pillér integrálja az (egyszerűsített) RCM gondolatkört. Hangsúlyossá válik az információ fontossága (CMMS funkció). A TPM megnevezés itt már a Total Productive Manufacturing kifejezés rövidítése.

A harmadik generációs TPM kialakulásában mind több iskola kap szerepet. Az emberi tényező, és az azt mozgósító motivációs eszközök minden korábbinál hangsúlyosabbak. A nyugati menedzsment elvek keverednek a kifinomult műszaki-szervezési megoldásokkal és a „japán módszerekkel”. Az öt alap-TPM pillér is átalakul, módosul, gyakorlatiasabbá válik. A karbantartási pillérben a műszaki diagnosztika és a mérőszám (KPI) alapú fejlesztés szerepe erősödik fel. A KPI-k több pillérre kiterjedő erőteljes használata hozza magával az „automatikus” önfenntartást és fejlesztést. A TPM megnevezés a Total Productive Management kifejezés rövidítése. A TPM3 kifejezés egyben utal a harmadik generációra, de a Maintenance – Manufacturing – Management irányzatok együttesére is.

Integráció: A null-generációs TPM-hez képest a mai megközelítés számos más, korszerű elemet integrált. Magába foglalja a műszaki diagnosztikák alkalmazását és egyben meg is találja a megfelelő helyüket. Míg korábban, a műszaki diagnosztikákat karbantartási rendszerként kezelték (ld. pl. [6]), addig a korszerű TPM felfogás szerint ezek nem többek, mint (nagyon) hatékony eszközök, „szerszámok”.

A TPM az idők során integrálta, rendszerbe tette vagy kiteljesítette az (egyszerűsített) RCM elemzést, a CMMS funkciót, a karbantartási mérőszámok rendszerét, a kifinomult és differenciált hibaok elemzést, a Deming-féle PDCA megközelítést, a SMED technikát, a vezetéselmélet dolgozói motivációra vonatkozó számos elemét, stb.

A „hagyományos” és a TPM-mel támogatott vállalat karbantartásának néhány jellemzőjét a az 1. táblázat segít összehasonlítani.

A karbantartó részleg leterhelése a TPM bevezetése során: Sokan félnek a TPM bevezetésétől, a rengeteg többletmunkától, amivel jár. Másutt – főleg a tanácsadók által írt szakcikkekben, könyvekben – szerepel az a jól hangzó szlogen, miszerint „ne többet, hanem okosabban dolgozz”. Bár hosszú távon teljesen igaz a TPM-re ez az utóbbi megközelítés, a bevezetés során létezik egy (tapasztalataink szerint) nyolc – tizenegy hónapos időszak, amikor a karbantartói részleg leterhelése NAGYON megnő.

Érdemes megjegyezni, hogy pusztán azzal, hogy nyugodtabb, tervezettebb, rendezettebb formában működik, a karbantartás nagyobb mennyiségű (és jobb minőségű) munkát képes elvégezni anélkül, hogy a terhelés növekedését érzékelné.

A gépkezelő személyzet TPM-en belüli munkája

Sokan, sokszor leírták a gépkezelői tapasztalatok – megérzések értékét, mégis számos vállalatnál a TPM-en belül a gépkezelőket csupán géptakarítóknak használják. Gyakran megfeledkezünk a gépállapotra vonatkozó megfigyeléseikről (érzékszervi diagnosztika) és a dolgozói ötletek, javító gondolatok alkalmazásának a lehetőségéről.

Abban az esetben, ha az operátort nem biorobotnak, hanem értékes, alkotó PARTNER-nek tekintjük, akkor olyan hatalmas erőforrást, „kincsesbányát” szabadítunk fel, amely értéke felbecsülhetetlen. Sajnos erről a tényről sok európai – USA-beli TPM megközelítés megfeledkezik – így lesz a TPM szociotechnikaiból technikai rendszer.

Az operátorok munkáját az ún. tisztítási-vizsgálati lapok, T-cédulák, egy pontos leckék, azonosító pontok segítik. Jobbító javaslataikat a

-          Tisztítási – vizsgálati lapok kialakításakor,

-          az átveendő karbantartási tevékenységek listájának összeállításakor,

-          T-cédulákon („kis-Kaizen”)

-          vagy a Kaizen-napokon („közép-kaizen”) juttathatják a folyamatba.

A berendezés – fejlesztés (korai megelőzés) pillér munkájában az operátorok ismét kulcsszerepet játszanak a „12 féreg” (nehézség, amely segíti a hatékony munkát) felismerésében és megszüntetésében. A 12 nehézséget okozó féreg:

-          Nehezen látható

-          Nehezen hozzáférhető

-          Nehezen kezelhető

-          Nehezen kenhető

-          Nehezen javítható

-          Szennyezőforrás

-          Használaton kívül

-          Nem biztonságos

-          Kis hibák (pl. holtjáték nagy)

-          Nem szokták teljesíteni

-          Minőségi hibát okozó

-          Nehezen tisztítható

Egy érdekes elv a tevékenységek mögött

Egy „hagyományos karbantartású” cégnél a hibákkal való küzdelem hasonlít a rádiótelefonokról ismert egyre hosszabbodó kígyó játékra. Miután a kígyó hossza (a hibák száma) már kezelhetetlen mértéket ér el, megszületik a döntés: „le kell cserélni a régi rossz gépet újra”.

A valóságban a hibák kígyója lényegesen hosszabb, mint amit azonnal meglátunk. Két részből áll: a meghibásodások rész tartalmazza azokat a hibákat, amelyeket a karbantartásnak tűzoltás jelleggel „azonnal” el kell hárítania. A „hagyományos karbantartású cég” ezekre a hibákra koncentrál. A kígyó második része a kialakulóban levő hibákat tartalmazza. Ezek nagy része előjeleket hordoz, amelyek felismerhetők, és amelyeket érzékszervi vagy műszeres diagnosztikával általában képesek is vagyunk felismerni. A TPM-mel segített cég ezekre a hibákra koncentrál. Amíg egy kialakulóban lévő hiba elhárítása jellemzően „gyors és olcsó”, addig a kígyó „veszélyes részében” levő hibákat elhárítani már „drága és hosszadalmas”.

A bemutatott elv gyakorlatilag analóg a klasszikus TPM megközelítéssel: ha kezeled a kis zizzenéseket, akkor elkerülöd a nagy robbanásokat vagy másképp fogalmazva könnyebb a sárkánytojásokat eltaposni, mint megküzdeni a tűzokádó sárkánnyal.

Néhány konkrét eredmény

Mint mondani szoktuk: gyümölcséről ismerni meg a fát (de fructu arborem cognoscere

), azaz az elvek akkor érnek valamit, ha azokat a gyakorlat is bizonyítja. Az alábbiakban felsorolt eredmények Magyarországon működő különböző multinacionális vállalatok TPM projektjei során születtek:

-          Egy év alatt a kényszerleállások száma 54 %-kal csökkent (élelmiszeripar)

-          Három év alatt a kényszerleállások miatti kieső idő 92 %-kal csökkent (gépipar)

-          Egy év alatt a kényszerleállások miatti kieső idő kb. 1800 órával csökkent havonta, egy gépóra kb. 48 €, ez havi  kb. 86 ezer (gépipar)

-          A termékváltási idő két év alatt 67 %-kal csökkent (gyógyszergyár)

-          A fajlagos energiafelhasználás négy év alatt kb. a felére csökkent (élelmiszeripar)

Összefoglalás

Az összeállítás néhány olyan TPM elemet mutatott be, amelyek a gyakorlati bevezetést nagyban segíthetik éppúgy, mint a TPM megközelítések útvesztőjében való eligazodást. Alkalmazása nagyban segíti a vezetői célok megvalósulását.

Irodalom

1. C. Hughes: To Install a CMMS or Not to Install a CMMS...That is the Question! Plant Service Magazine, 2000
2. S. Nakajima: Introduction to TPM, Productivity Press, 1984
3. K Shirose: New Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries, JIPM, 1992
4. J. Moubray: Reliability-centred Maintenance, 1991
5. Rathborne: Vibration tolerances, Power Plant Engineering, 1939
6. P. Willmott: Total Productive Maintenance. The Western Way. Butterworth-Heinemann, London 1994

Forrás: www.leancenter.hu