Mivel a szócikk terjedelme nem tette lehetővé, hogy az egész vezetéselméleti okfejtés elférjen egy szövegmodulban, így itt a folytatás...

Machiavellista vezetésmodell

Ez a vezetéselmélet ugyani nem tekinthető egy modern irányzatnak, de az emberi természethez való különleges közelsége miatt mégis nagy szerepet játszik modern világunkban. Niccolo Machiavellit „A fejedelem” 1513-ban írt könyve alapján jogosan tartják a befolyásolás nagymesterének. Ez a műve a 16.század uralkodói (vagy a mai „felfelétörekvő” hivatali lépcsőjáró) számára írt kéziköny, melyben a hatalom megszerzésének és megtartásának módjait írja le. Szerinte „a cél szentesíti az eszközt”, és ezek alapján nevezik machiavellistának az olyan típusú embert, aki hatalmának megőrzése végett nem riad vissza semmiféle körmönfont taktika alkalmazásától sem. Ha kell, kaméleonként váltogatja arcát, helyzettől és partnertől függően változtatja meg stratégiáját. Számára a hazugság és csalás csupán eszközök céljai eléréséhez. Repertoárjában nagy szerepet kap az érzelmi aspektus, vagyis az indulatok hatékony kezelése, fenyegetés, hitegetés és önsajnálat. Sokan hiszik (magukról) hogy a jó vezető a machiavellista vezető (amíg a „lóláb ki nem bukkan”).

Helyzettől függő vezetési stílus – P. Hersley szerint

P. Versley javaslata szerint a vezetési stílust a helyzettől függően kell megválasztani. Négy alaptípust határozott meg a feladatkiadás és a vezető-beosztott kapcsolata szempontjából:

▲ Kapcsolattartó viselkedés ▼	magas	Bátorító		Előkészítő
	alacsony	Megbízó		Felépítő
		alacsony		magas
		◄ Feladatkiadói viselkedés ►

• A felépítő stílus lényege a feladatvégzési teljesítőképesség kifejlesztésének segítése. Ennek megfelelően alkalmazási területei az olyan helyzetek, amikor a beosztott új, vagy kevés tapasztalattal rendelkezik, motiválatlan, illetve bizonyos feladatokat kerül, önbizalomhiánnyal küszködik, vagy átlagon alul teljesít. Ez a stílus nem ajánlott szakképzett, tapasztalt, motivált dolgozók esetében, vagy ha a teljesítményt nehéz rövid úton lemérni, vagy ha a határidők nem szorítanak túlságosan.
• Az előkészítő stílus fontos feladatok környezetében való jó főnök-beosztott kapcsolatok fenntartására alkalmas és olyan helyzetekben alkalmazható, mikor a beosztott képzett és tapasztalt, de teljesítménye hiányos és a beosztott egyértelműen elismeri a vezető tudását és beosztását, vagy ha a vezettet személy meg akarja osztani a felelőséget és a vezetővel kölcsönös függési viszonyban akar dolgozni, s ha az idő nem kritikus tényező. Nem ajánlatos, ha a képzett és tapasztalt beosztott motivált, s nem igényli a vezető bevonását, vagy ha képzettségi, tapasztalati és motivációs problémák állnak fenn.
• A bátorító stílus leghatékonyabb a képzett, tapasztalt és motivált beosztottnál, kinek teljesítményével az adott feladatott többféleképpen is el lehet végezni. Más esetekben nem javasolható, különösen nem, ha a teljesítménnyel, képzettséggel, vagy tapasztalattal gondok vannak, vagy ha kezdeményezőkészség, vagy felelőségérzet hiányzik.
• A megbízó stílus szakképzett, tapasztalt megfelelo önbizalommal rendelkező beosztottak esetében alkalmazható, mikor a beosztott büszke bizonyos területeken átlagon felüli teljesítményére és felelőséget tud vállalni. Tapasztalatlan, szakképzetlen, felelőséget nem vállaló, vagy önbizalomhiányban szenvedő, átlagosann teljesítő beosztottak esetében nem ajánlatos.

Stratégiai (vagy rendszerszemléletű) vezetés

Ahogy azt Radó és Réthy is megállapítja, Csath Magdolna szerint „ a sikeresen müködő vállalatok sikereinek titkát elsősorban a tudatosan és gondosan kidolgozott, eredményorientált stratégiában és a kidolgozó, valamint a megvalósításon őrködő, jövőorientált, vállalkozó szellemű vezetésben kell keresni.” (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990). A stratégiai vezetés a szervezet céljai meghatározásának, e célok eléréséhez vezető tervek és rendelkezések kidolgozásának és e tervek végrehajtásához szükséges erőforrások elosztásának folyamata. E szerepeit tekintve a vállalatvezetés legfelső rétegének a feladatát képezi, és rendszerint a vezérigazgató és az ő végrehajtócsoportjának hatáskörébe tartozik. Ez a csoport szabja az egész vállalkozást érintő átfogó irányt. A szervezet stratégiáját kitűzött céljainak, erőforrásainak és adott körülményeinek ismeretében dolgozzák ki. E folyamat során a vállalat stratégiai előnyeit a vállalattal szembenéző üzleti-, piaci környezettel vetik össze. A vállalat átfogó stratégiájának egyik fő célkitűzése a szervezetet olyan helyzetbe hozni, hogy eltervezett küldetésének a leghatékonyabban felelhessen meg. A jó vállalati stratégia a szervezet célkitűzéseit, rendelkezéseit és végrehajtási elemeit (taktikáját) egy szerves egésszé formálja össze.

A stratégia és taktika kifejezések maguk is e vezetési megközelítés hadászati gyökereiből származnak, mely legkorábbi írott forrásának a Szun Ce „A háború művészete” az i.e. 4.században írt stratégiai vezetéselméletet taglaló műve volt. És az 1950-es évek végétől kezdve terjedt egyre nagyobb iramban a szervezetek vezetéselméletei kidolgozásában. Bővebben a stratégiai vezetés cikkben olvasható, itt csak néhány fontosabb munkát, irányzatot említünk meg.

A profittermelő és jótékonykodási szervezetek közös jellemzői, hogy céljaikat világosan megfogalmázzák, irányításuk (e célok eléréséhez vezető teendők végrehajtása) egyértelmű és összehangolt, sikeres vezetőik nyitottak, természetesen kiváncsiak és piac (igény) orientáltak, működésüket rendszerszemléletű stratégiai akciótervek alapján szabályozzák és figyelmük központjában a meghatározott KPI (Key Performance Indicators angol: kulcs hatékonysági mutatók) méréseiből származó adatok feldolgozott információi állnak. Az ilyen fokú összehangoltság emberközpontúságot és állandó folyamat-fejlesztést igényel, s ezek segítségével tudják biztosítani, hogy a piaci-társadalmi környezetükben lezajló folyamatos változásokkal nem csak lépést tudnak tartani, hanem azokat saját hasznukra is tudják fordítani.

A stratégiai vezetés feladata tehát a szervezeti célok megjelölése, az azokhoz vezető stratégiák kidolgozása, a megvalósításhoz szükséges pénzügyi, anyagi-műszaki, emberi és információs feltételek megteremtése és az ellenőrzés információrendszerének felállítása. A stratégia tervezése során figyelembe kell venni a célok megvalósításának időskáláját, az egyes időszakok sajátos figyelem-igényeit és a rendelkezésre álló információk (piaci viszonyok) tökéletlenségéből fakadó kockázat veszélyeit is. Ez az egyszerű felsorolás is érzékelteti a feladat összetettségét, mely az ipari forradalom kezdeteitől egyre nagyobb nehézséget jelent a felsőszintű vezetés számára. Bár gazdaság- és társadalomtudományi kutatás a 19.század közepéig nyúlik vissza, a vezetéstudományban komoly tudományos munka csak a második világháborút követő időszakban idult el és azóta is gyorsan fejlődik.

TQM – teljes minőségirányítás

A minőségorientált vezetés (TQM) három alappillérje a vevőközpontúság, állandó folyamatjavítás és teljes körű részvétel. A szervezet feladatának az azonosított vevői igényeinek kielégítését, azok elégedettségének biztosítását tartja és szervezet minden funkcióját szolgáló folyamatok állandó javításával igyekszik piaci versenyképességét fenntartani. TQM igéreteinek megvalósulásához alapvetően fontos a teljeskörű dolgozói részvétel.

Just In Time vezetési filozófia

Kíichiro Toyoda és Taiichi Ohno a veszteség fogalmát általánosították és jelentősen kibővítették, s a pénz forgási sebességét a készlet csökkentésével növelték. Ez a csökkentett készlet azután megkönnyíti a piaci alkalmazkodást és a kisebb készlet miatt leegyszerűsített vállalati rendszerben sokkal könnyebb a szervezeti problémákat felfedezni és megoldani. Ez a módszer a szállítókkal való nagyon közeli viszony kialakításán, összehangolásán keresztül képes kissorozatokban végezni a termelést. Ez a rendszer sokoldalúan képzett (cross-funcional), elkötelezett munkáscsoportokkal végzi a termelést, melyek folyamatosan dokumentálják az eseményeket és azokat statisztikai módszerekkel elemzik, így a döntéshozók állandóan pontos termelési értékinformációkkal dolgoznak. Ez információk birtokában azután a termelés tervezés korábban ismeretlen pontossággal és részletességgel történhet, ami lehetővé teszi a -más rendszerekben rendszeresen elhanyagolt- megelőző gépkarbantartási- és felújítási munkák időbeni tervezését.

Management By Objectives

A szervezet céljai felülről-lefelé és alulról-felfelé is kezdeményezhetők, és végleges formába öntésük mindig a vezetők és a munkatársak együttműködésével történik. Ebben a felállásban a vezetés feladata a célokban való megállapodás, a teljesítménykövetelményekben és az ellenőrzési módszerekben való megegyezés.

Management By Exception

A munkatársak számukra kijelölt területen, vezetői beavatkozás nélkül önállóan dolgoznak és a vezető feladata csupán a rendkívüli helyzetek kezelése.

Management By Delegation

Ha a vezetés általános irányelvei, az információ-áramlás módozatai, a döntés-előkészítés mechanizmusa, valamint az ellenőrzés és értékelés mechanizmusai egyértelműen tisztázottak, a szervezet alkalmas lehet a delegáláson alapuló vezetésre. A már meglévő részfeladatokat, a megfelelő emberek között úgy kell felosztani, hogy mindenki a lehető legtöbbet tudjon hozzáadni a közös ügyhöz. Ez a delegálás. A vezető részéről, ez körülbelül azt jelenti, hogy: megtenni dolgokat másokon keresztül. Bármilyen kicsi is egy szervezet, a delegálást nem lehet elkerülni. Amennyiben a vezető nem ruházza át a feladatokat, annak komoly következménye is lehet.

Management By Systems

Ez az módszer a vállalatot egy társadalmi-műszaki rendszernek tekinti melyben a felépíménye minden része a bemeneteit az általa értelmezett szabályok szerint átalakítva nyújt bemenetet a vele kapcsolatban lévő egységeknek. A visszacsatolási folyamatok sok egymástól független szinteken biztosítják a szervezet egészének elvárásoknak (célok) megfelelő müködését. A részegységekben zajló egyes átalakulási folyamatok algoritmussal leírhatóak, mások tapasztalati, vagy véletlenszerű módszerekkel modellezhetőek, míg vannak amik csak a feketedoboz (black box)-ként kezelhetőek. A rendszert felépítő részegységek minősége és a rendszeralkotás jósága határozzák meg a rendszerben működő folyamatokat. A vezetés feladata ilyen megközelítésben a rendszer létrehozása, karbantartása és működtetése.

Tanulószervezet

A tanulószervezet a szervezetet alulról építi fel a résztvevő dolgozók rendszergondolkodásán keresztül. A rendszer dinamikájának tanulmányozásával újszerű gondolati mintákat dolgoznak ki csoportos tanulás keretében és így a szervezetet személyesen irányítják.

VBM – Értékalapú írányítás

A szervezet működésében érdekeltek részére, a profittermelő vállalatok esetében egyértelműen, de még a jótékonykodási intézményeknél is (az érték megfelelő meghatározásával) a szervezet létezésének és azon belül pedig a vezetés és irányítás alapvető feladata az értéktermelés. VBM, (angol: Value Based Management) a vállalat céljait, stratégiáját, vezetői döntéseit, folyamatait és ösztönzési rendszerét a részvényesi érték folyamatos, hosszú távú növelése céljából kapcsolja össze egy szerves egésszé. A VBM lényege nem egy újabb vagy a hagyományostól eltérő vezetési elmélet kidolgozása, hanem a már meglévők integrálása, egy pontosan meghatározott cél érdekében való szoros összefoglalása. Így magában foglalja (1) a tulajdonosi érték maximalizálását szolgáló célok meghatározását, (2) a célok elérését szolgáló stratégiák, és azok megvalósításához szükséges tőkeelosztás kidolgozását, (3) a mindennapos működési döntéseket, (4) a teljesítménymérést, (5) az ösztönzési rendszert és (6) az érték realizálását szolgáló lépéseket. A vezetők feladata ez folyamatok állandó vizsgálata, és a tulajdonosi értékre való hatásaik figyelemmel kisérése, hogy a döntéseikkel a tulajdonosi értéket maximalizálhassák.

Forrás: www.wikipedia.hu