Vezető által                /                           ▼▼▼
meghatározott  ═►  Összehasonlítás  ►  Végrehajtás  ►════╗
CÉL                       /                              ▼
                              ▲                           Folyamat
                          ╚═══════  ◄  Ellenőrzés   ◄════╝
                                                         ▼▼▼

Vezetéselméleti példák

A különböző vezetéselméletek tanulmányozásakor figyelembe kell venni, hogy a vezetés gyakorlatának ősisége ellenére a vezetés elmélete nagyon fiatalnak, majdnem újszerűnek tűnik. Ennek a látszólagos ellentmondásnak egyik magyarázata az lehet, hogy a vezetéselmélet az egyre gyorsabban változó korunk próblémáit igyekszik megoldani, s így a fejlődést jenleg csupán követi annak vezetése helyett. (Egy probléma megoldása a „tegnap” problémájára vonatkozik, ma újabb tüzet kell oltani) Jelenleg egy új elmélet élettartama öt év alatt van, ami azt jelenti, hogy egy fiatal vezető életében öt, vagy hat új elmélettel találkozhat majd, mely tény sokak -e tudományágba vetett- bizalmát némileg megingathatja. Ennek ellenére a szükség új megoldásokat követel és az innováló gondolkozók a piaci versengésben előnyre tesznek szert, míg a „lépést” tartani képtelenek a japán (később a mexikói, újabban a kínai) árudömpingre panaszkodva kiszorulnak a piacról és a „múlt nagy nevei” közé kerülnek.

Korai elméletek

Frederick Winslow Taylor szerint a munkások csak annyit fognak dolgozni, amennyit a munkakörülmények hatására kénytelenek és tudatlanságuknál fogva képtelenek saját tevékenységük megszervezésére. Taylorizmus első üzemi alkalmazása a Ford T-modell gyártásánál a futószalag bevezetése volt. A nagymértékű felmondások következében Ford csökkentette a munkaidőt, és megemelte a fizetéseket.

Henri Fayol a vezetés funkcióit műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli és igazgatási csoportokba sorolta. Az igazgatási (irányítási-, vagy menedzselési) funkció feladataiként a tervezést, szervezést, rendelkezést, koordinálást és az ellenőrzést jelölte meg. E feladatok sikeres ellátásához 14 alapelvet fogalmazott meg: munkamegosztás, munkahelyi összhang, fegyelem, egységes utasítás, egységes irányítás, érdek harmonizáció, igazságos bérezés, centralizálás, utasításláncolat, rend, egyenlőség, állománystabilitás, kezdeményezés és közösségi szellem.

Max Weber bürokrácia elmélete. A bürokráciát ma lassúnak, embertelennek, önmagáért valónak és az ügyféllel packázónak tartjuk, Weber annak pontosságát, szakértelemét, meghatározott előléptetési rendszerét, kiszámíthatóságát és megbízhatóságát emelte ki. Weber bürokrácia modellje a munka megosztását, szabályozottságot, hierarchiát, aktaszerűséget, iktatást, szakmai hozzáértést és a személytelen, tárgyilagos ügyintézést tartotta a sikeres végrehajtás alapjának. E modell hátrányainak kritikusai az önmagáért való növekedést, a garantált előrelépést, az oligarchizálódást, a saját célok követését és az szabályozás időigényességét hozzák fel.

Az „emberi viszonyok” irányzat

A „Mi is egy vezető? ” kérdésre az ipari és szervezeti pszhichológusok nem tudnak egyértelmű választ adni. A vezetés értelmezése egyik módjának tekinthető viszont a „vezető” és a „hatalmas” közötti különbségek feltárása. A hatalmas egy olyan vezető, akinek a beosztottjai viselkedését befolyásoló hatalma a poziciójából fakad. Hagyományosan a menedzserek, főnökök, munkairányítók munkakörei képviselik az ilyen poziciókat. E munkakör betöltői attól függően, hogy milyen mértékben használják poziciójukból eredő hatalmukat mások befolyásolására, vezetőknek minősíthetők, vagy nem. Az igazi vezető ugyanis nem a beosztása-, hanem személyes tekintélyére támaszkodik beosztottjainak egy közös cél érdekében való befolyásolásra. Ahogy a közmondás is mondja:

Ahogy a közmondás is mondja:

„Azt mondják a hatalmasok hogy nékik hatalmuk sok. Ha nékik hatalmuk sok, az egy hatalmas ok, hogy ne legyenek ők hatalmasok…”

Az emberi viszonyok tanának képviselői szerint a korai klasszikusok figyelmen kívül hagyták az informális elemek jelentőségét, nem összpontosítottak a racionalitás korlátaira és alulértékelték az embert, mint a szervezet alaptényezőjét. Ezért az un. szervezeti pszhihológusok vizsgálódásai központjába a munkahelyen belüli személyes kapcsolatok, a vezetők és vezetettek viszonya, a munkacsoporton belüli viszonyok és az egyének, csoportok és szervezetek kölcsönkapcsolatai kerültek. Idővel kialakult a szervezeti kultúra fogalma, melyet a vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összességeként határoztak meg. Ennek keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különböző kulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati összgyülések, sőt egy IBM-hímnusz énekelésével is próbálták), vagy elképzelhető az, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, nagy szervezetekben egyidejűleg több eltérő szervezeti kultúrák érvényesülhetnek, míg a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül igyekszik irányítani.

Ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetünk, a szervezeti kultúra is lényegében egyfajta szociális összetartó erő látható és láthatatlan elemekkel. Ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti az célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez.

Hugo Münsterberg A pszichológia és ipari hatékonyság (1913) kapcsolatait tanulmányozta és az emberi magatartás tudományos vizsgálatának eredményeként a vezetők számára megkönnyítette az emberek kiválasztását, az emberek betanítását és a dolgozók motiváltságának növelése érdekében a megfelelő műszaki megoldások kiválasztását.

Elton Mayo Az ipari civilizáció emberi problémái című könyvében foglalta össze kutatásai eredményeit, melyek szerint a termelékenységet jelentősen befolyásolják az emberek közötti kapcsolatok, a pszichikus és szociális tényezők és a szervezeten belül kialakult különböző viszonyok. Mayo megállapította, hogy a munkamegosztási viszonyok sok különböző hatalmi-, érdek- és érzelmi kapcsolatrendszert alakítottak ki és ezek az informális csoportok gyakran nagyobb hatással vannak a szervezet működésére, mint a szervezet formális egységei.

Fremont Ellsworth Kast és James E. Rosenzweig Szervezet és Irányítás, Rendszer- és Esetlegességi Megközelítés (Organisation and Management, a Systems and Contingency Approach) című könyvükben a szervezetet szociális rendszer szempontjából vizsgálták és az embereknek sokféle motivációját kutatták az informális csoportok, demokratikus vezetés, megelégedettség, kommunikáció területén és a vezetők képzettségének és a szociálpszihológiai szükségletek behatásait értelmezték.

Vezetéselméletek Jago szerinti csoportosítása

A vezetéselméletek sokszínűsége és sok fajtája több mint húsz évvel ezelőtt is gondot okozott a tanulmányozónak és ezt segítendő, Athur G. Jago 1982-ben egy csoportosító keretet ajánlott, amely megkisérli a szervezetpszihológiai vezetéselméleteket figyelmük központja és megközelítésük alapján csoportosítani. Egy egyszerűsített változata így nézhet ki:

Vezetéselméletek Jago szerinti csoportosítása

		Megközelítés
		Általános	Esetleges
Fókusz	Jellem	Vezetői jellem elmélete	Fiedler kontingencia elmélete (esetlegességi minta)
	Viselkedés	Korai viselkedési elmélet	Út-cél elmélet

Ebben a csoportosításban a „Fókusz” arra utal, hogy a vezetés jellem-, vagy viselkedésként van-e vizsgálva. A jellem központú vizsgálati módszerek a vezetés lényegét a vezetőknek, a nem vezetőktől megkülönböztető, ösztönös vagy lényegi személyiségi jegyeit kutatja, minthogy a feltételezések szerint ezek viszonylag szilárdak és tartósak. A „Megközelítés” az adott modell vagy elmélet egyetemes-, vagy esetleges módszerét veszi figyelembe. Az általános megközelítés elméletei szerint a hatékony vezetőket általános érvényű jellemvonások és viselkedési formák jellemzik, és némelyik feltételezi, a minden helyzetben alkalmazható „legjobb” vezetési tulajdonságok létezését. Ezzel ellentétben viszont az esetleges megközelítés nem hisz ilyen létezésben, hanem ez elméletek közös vonása a szerint a hatékony vezetői tulajdonságok egy adott helyzet sajátosságainak függvénye.

Vezetői jellem elmélete

A vezetői jellem elmélete szerint a személyiség véges számú jellemvonásból épül fel, melyek az egyének személyiségében több vagy kevesebb mértékben van jelen. Ez a megközelítés összhangban van a személyiség kutatás pszihometrikus módszereivel, különösen ahogy a „tényző analízis” használata a vizsgálat eredményeit összegezi. A tényezők a jellemvonások mértékeiként értelmezhetők. A jellem elméletet a személyiség-elemzés minőségibb, intuitívebb módszereit előnyben részesítők támadják és a személyiség pszihometrikus kutatóit gyakran „konkrétizálással” vádolják, mondván, a jellemvonások mérési eredményeit nem szabadna egyszerű matematikai absztrakcióknál többre becsülni.

Az általános személyiségelméletben a jellemvonásokat nagyvonalakban tárgyalják és „kifeléfordulásra” vagy „idegességre” való hajlamról beszélnek. Csak a pszihológia bizonyos területein és egyes helyzetekben merültek fel ennél szűkebben, pontosabban meghatározott jellemvonások is. Például, egy korai vezetési jellem-elmélet sok különböző kutatók által, számos fogalom-fejlődési szakaszon ment keresztül, míg végülis a következő hat jellemvonás általánosan elfogadott szoros korrelációt mutat a vezetési képességekkel:

1. A feladat pontos ismerete
2. Értelmesség
3. Belső hajtóerő
4. Vezetésvágy
5. Őszinteség
6. Önbizalom

E korreláció alapján ezeket a tulajdonságokat egy sikeres vezető szükségszerű jellemvonásainak tarthatjuk.

Fiedler kontingencia modellje

A „Fiedler contingency model” néven is ismert esetlegességi minta nevű vezetéselmélet lényege az a vezetéspsziholóiai megállapítás, hogy a vezetők alapvető személyiségi jellegük alapján két egymást nem könnyen helyettesítő kategóriába sorolhatók. Fiedler e két csoportot „viszony-orientáció” és „feladat-orientáció”-nak nevezte és kimutatta hogy milyen fontos az egyes vezetőkre személyiségüknek megfelelő feladatokat bízni. Fiedler egy érdekes módszert dolgozott ki a két típus megkülönböztetésére amit ő a „legkevésbé kedvelt munkatárs mércé”-nek nevezett. Eszerint azok a vezetők, akik az általuk legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemetlennek, feszültnek, hasztalannak, borúsnak és unalmasnak írja le, általában feladat-orientáltak, míg azok, akik a legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemesnek, nyugodtnak, segítőkésznek, vidámnak vagy érdekesnek tartja általában viszony-orientáltak. Fiedler másik két híres mutatójával a „helyzet kedveltsége” és a „vezető-helyzet illeszkedés”-sel részletesen bemutatja a két típus előnyeit, hátrányait és útmutatást ad a számukra legmegfelelőbb vezetési környezet kiválasztásának módszereihez. Fiedler módszerének kritikusai azt kissé merevnek találják, és szeriintük sok esetben nem pontosan tükrözi a vizsgált személy valóságos jellemét. Mégis, e módszer a vezetéskutatás számára egy új szemszöget adott, melyet újabb elméletek kidolgozói is átvettek.

A magyar szakirodalom egy ehhez hasonló soros és párhuzamos típusú vezetői tulajdonság elméletét dolgozta ki. A soros típusú emberek egy időszakban csak egy témára tudnak koncentrálni és a feladatokat egymás után, sorban oldják meg. A párhuzamos típusú emberek ezzel szemben, egy időszakban több témára tudnak koncentrálni és feladataikat párhuzamosan időosztással oldják meg.. Hatékonyságukat növeli, ha ez még térlátással is párosul. A térlátással rendelkezők, térben látják a különböző folyamatokat, így problémamegoldásuk hatékonysága lényegesen jobb lehet. A két típus közül a párhuzamos típusúak, kiegyensúlyozottabbak és eredményesebbek bizonyos területeken, ahol a gondolkodási mélység nem követelmény. A részleteket és kitartást igénylő feladatok megoldásában ezek a vezetők általában csak korlátozott sikereket érnek el.

Korai viselkedési elmélet

A korábban is emítettek szerint a vezetés viselkedési megközelítése a a vezetés hatékonyságát biztosító viselkedési formákat vizsgálja. Például az „igazgatói rács”-ot Robert Blake és Jane Mouton a vezetési magatartás különböző típusainak kétoldalról való elemzésére hozták létre 1964-ben: Az egyik oldal a „Termelésről való aggódás”, a másik pedig a „Személyekről való aggódás”. Míg az előző a vezetőnek eredmények produkálására és a feladat elvégzésére való törekvését méri, addig az utóbbi a konfliktus-helyzetek elkerülésére és a beosztottakkal való barátságos viszonyok kialakítására való igényt méri. E két mutató által létesített „rács”-on az értékek 0-10 között változnak és öt alaptípust határoznak meg:

1. Ha mindkét mutató alacsony (1,1), akkor azt mondhatjuk, hogy a vezető fő célja a baj elkerülése, a hibák felelősége alól való kibúvás, ami hatékonyságát esetleg lecsökkenti, minthogy az „igen tisztelt kedves beosztott úr” nem mindig méltóztatik a termelésért fáradságot áldozni...
2. Ha a „személy” mutató magas, de a „termelés” alacsony (9,1), akkor „klub stílus”-ról beszélhetünk, mert a vezető nagy figyelmet fordít a dolgozók biztonságára és kényelmére abban a reményben, hogy azok a termelést fokozni fogják. Sajnos a tapasztalatok szerint e barátságos légkör nem szükségszerűen termelékeny.
3. Ha a „személy” mutató alacsony, de a „termelés” magas (1,9) akkor „termelj vagy pusztulj” helyzet alakulhat ki. Az ilyen vezetők a dolgozók szükségleteit nem tartják túlzottan fontosnak, úgy gondolják, hogy a fizetésért termelés jár, és esetleg a vállalati célok elérésére szabályok, rendelkezések és büntetések alkalmazásához is folyamodnak. Ez a stílus az „X-elmélet”-en alapul (McGregor elmélete, mely szerint az átlagos alkalmazott nem szereti a munkát, kényszeríteni, dirigálni kell neki a cél elérése érdekében, nincs ambíciója és elkerüli a felelősségvállalást) és leginkább a csőd szélén álló vállalatok alkalmazzák.
4. Ha mindkét mutató közepes értéket mutat (5,5), akkor kiegyensúlyozott „laza” vezetést várhatunk, mikor a vezető célja csak egy elfogadható szintű termelés elérése.
5. A mindkét mutató magas volta (9,9) egy csoport-stílusra utal. Ahogy azt az „Y-elmélet” (McGregor elmélete, mely szerint a fizikai, szellemi erőfeszítés természetes emberi megnyilvánulás és az emberek előnyben részesítik az önirányítást, önkontrolt, valamint vállalják a felelőséget és az emberek szívesen mutatnak találékonyságot, kreativitást, képzelőerőt) javaslata is ajánlja, az ilyen stílusú vezetők „sokat adnak és sokat várnak el”, támogatják a csoportmunkát és a dolgozók közötti elkötelezettséget, és nagy hangsúly helyeznek arra, hogy a dolgozók a vállalat szerves részének érezzék magukat. Ez az igyekezet magas termelési hatékonyságot és jó, céltudatos munkahelyi légkört eredményez.

Mindezek ellenére az „igazgatói rács”-nak előnyei mellett hátrányai is vannak. Ez a módszer egyrészt a vezető megfigyelhető tevékenységére öszpontosítja figyelmét, hogy eldöntcse a vezető termelés, vagy személy orientáltságát, mely ténylegesen a magatartási megközelítésnél megbízhatóbb adatokat nyújt. Másrészt viszont, e módszer magát egyetemesnek tekinti, azaz a minden helyzetben alkalmazható leghatékonyabb vezetési módszert igyekszik meghatározni, melynek létezését a valóságos szervezetek példáinak tapasztalatai nem támasztják alá. Mégis e két-oldalú megközelítési modell hatékony és egyszerű módszert nyújt a vezetési stílus meghatározására, és várhatóan –esetleg más név alatt- a jövő kutatásaiban újra fetűnik majd.

Az út-cél elmélet

Bár az út-cél elmélet a Fiedler féle esetlegességi mintához hasonlóan nem törekszik általános érvényű törvényszerűségeket feltárni, attól mégis jelentősen különbözik, minthogy figyelmének központjában nem a személyi jellemvonások, hanem a vezetési helyzetek és azokban a helyzetekben való vezetői magatartás áll. Elméletileg az egyén egy adott feladat elvégzésében való igyekezetét két tényező –a feladat kívánatossága és az elvárások- függvényének tekintő un. „motiváció elvárási elmélete” közeli rokona. Az „elvárás” annak a mércéje, hogy a feladatvégző egyén mennyiben érzi azt, hogy magatartása egy bizonyos kimenetel elérését milyen mértékben befolyásolja. A „kivánatosság” pedig azt méri, hogy az a bizonyos kimenetel az egyén számára milyen vonzónak tűnik. Ez elmélet állítása szerint a vezető befolyásolhatja beosztottja elvárását a beosztott cselekvése és a remélt kimenetel közötti kapcsolat megvilágításával, de elismeri azt a tényt, hogy a vezető tényleges hatékonysága az adott helyzet sajátos körülményeitől is függ. A vezető a helyzettől függően alapjában négy különböző vezetési stílus közül választhat:

1. Irányító vezetés – a beosztottnak kifejezett utasításokat ad a feladat elvégzését illetően.
2. Támogató vezetés – barátságos, és aggodalmát fejezi ki a beosztott jóléte felől.
3. Résztvevő vezetés – értekezik a beosztottakkal és javaslataikat megfontolja.
4. Eredmény-orientált vazetés – magas célokat tűz ki és beosztottaktól magaszintű teljesítést vár el.

Az út-cél elmélet szerint a vezető tényleges hatékoságát a következő környezeti tényezők befolyásolhatják:
A beosztott személyisége:

• a belsőleg fegyelmezett beosztottak esetében résztvevő vezetés tűnik hatékonynak, míg
• a külsőleg vezérelt beosztottak esetében az irányító vezetés lehet hatékony, valamint
• el kell ismerni, hogy a magukat tehetségesnek megítélő beosztottak nem fogadják el az irányító vezetés stílusát.

Környezeti sajátosságok:

• meghatározott szerkezettel rendelkező feladatok esetében az irányító vezetés hatékonytalannak tűnhet
• szabályszerű tekintélyalapú rendszerekben az irányító vezetés csökkentheti a munkások elégedettségét
• egy jól összeforródott csapaton belüli beosztottak nem igényelnek támogató stílusú vezetést.

Összességében, az út-cél elmélet is a Fiedler féle modellhez hasonlóan rengeteg gondolatot ébresztett további kutatások számára, így pl. tanulmányok készültek e modellben említett egyes tényezők -mint a beosztottak „vezérlés-helyének” és a munkacsoportok társadalmi környzete- szerepének megvizsgálására

Tannenbaum vezetési modellje

Tannenbaum vezetési modellje

	Hangsúlyozottan tekintélyi vezetési stílus egyéni döntés-előkészítés	A vezető a munkatársak megkérdezése nélkül dönt.
	▲ ▲▲ ▲▲▲	A vezető maga dönt, de döntéseinek helyességéről igyekszik beosztottjait meggyőzni.
	A vezető döntési mozgástere	A vezető dönt, de oly módon, hogy az előkészítés keretében különböző kérdéseket tesz fel munkatársainak, és azok észrevételeit figyelembe veszi döntésében.
.. ..	▲ === ▼	A vezető tájékoztatja munkatársait a tervezett döntésről: ily módon a munkatársak kifejthetik véleményüket még a végleges döntést megelőzően.
	A csoport döntési mozgástere	A csoport javaslatokat dolgoz ki; a közösen kialakított probléma-megoldás elfogadása felől a vezető határoz.
	▼▼▼ ▼▼ ▼	A csoport dönt, miután a vezető felvázolta a megoldandó problémát és a lehetséges döntési mozgásteret.
	Hangsúlyozottan csoportos vezetési stílus közös döntés-előkészítés	A csoport dönt, a vezető kizárólag koordinációs feladatokat tölt be.

Karizmatikus vezetésmodell

A karizmatikus vezetésmodel az egyik legújabb vezetési elmélet. A teológiai eredetű személyi varázst először Max Weber (1864-1920) használta a politikai vezetés leírására, amit szerinte Isten kegye ingyen-ajándékként ad az emberiségnek. Modern tanulmányok egyelőre nem találtak jó magyarázatot erre a jelenségre, mégis ez az elmélet a vezetést egy bizonyos értelemben különleges oldalról közelíti meg. E modell alaptétele szerint a személyes varázs a vezetők sajátos tulajdonsága, és az emberek természetüknél fogva általában személyes vonzalmat éreznek karizmatikus vezető irányában. Ez a természetes vonzalom nagyon hatékony vezetést eredményezhet. A személyi varázsban megfigyelhető jelenségek közé tartozik hogy:

• • A követők megbíznak a vezető hiteinek, és értékítéleteinek helyességében.
  • A követők szeretetet, vonzalmat éreznek a vezető iránt és készséggel engedelmeskednek neki.
  • A követők a nekik kitűzött küldetéshez érzelmileg kötődötté válnak.

A megállapítható, hogy e személyi „varázs” egy meglehetősen találó elnevezés, mert összetettsége miatt működési mechanizmusa, vagy egyáltalán maga jelenség is egyelőre tudományosan tisztázatlannak tekintendő – mintegy „varázslatos”-nak tűnik. Ennek ellenére (vagy éppen ezért?) jelenleg nagyon érdekes témának bizonyul mind a szervezeti-, úgy a társadalmi pszihológia és a politikai tudományok területén is.

Érdekesség: A new yorki terrortámadás utáni amerikai elnökválasztáson a vezetési képesség még a szokásosnál is nagyobb hangsúly kapott. Történelmi elemzések készültek a karizmatikus tulajdonságok azonosítására, de eddig semmi eredményt nem értek el ezen a területen. A karizmatikus vezető egyaránt lehet jó és gonosz. FDR -Roosevelt elnök, Martin Luther King polgárjogi harcos, Adolf Hitler és szektavezérek, mint David Koresh egyaránt karizmatikus vezetők voltak, s sokan gondolják, hogy a mai bajos világunkban személyes varázsú vezetőkre van szükség. Mégis a 2004-es választásokat a legkevésbé karizmatikusnak ítélt jelölt, George W. Bush nyerte meg, mert a közvélemény értékítélete a hangos kisebbségtől eltért (a személyiség helyett megbízhatóságot, elvhűséget választottak).

A személyiségi- nézőpontok közötti vita tehát egyelőre eldöntetlen, minthogy az előbbiek belső személyiségjegyek fontosságának kihangsúlyozásával ellentétben, az utóbbiak szerint a sikeres vezetőt csak sikeres működésük különbözteti meg a sikertelenektől. Ezt a „hatékony az, amit a hatékony csinál” mondással fejezik ki, ami arra utal, hogy végsősoron a problémák és feladatok megoldása az ami számít. A vezetés ugyanis nem arról szól, hogy a vezetők hogy oldották meg a kézenfekvő problémákat, hanem arról, hogy milyen sikeresen vezették követőiket a megoldandó problémák kijelölésében, megoldások tervezésében és kivitelezésében. Ténylegesen, a karizmatikus vezetésmodell a hagyományosabb személyiségi-, és magatartási vezetéselméletek népszerű alternatívájává válik napjainkban.

Folytatás a Szervezéstudományok II. menüpontban.

Forrás: www.wikipedia.hu