A controlling alapjainak bemutatását azon kulcsszavak ismertetésével kezdjük, amelyek a controlling tevékenység építőelemeit jelentik, s melyek segítségével felvázolhatóvá válik a controlling koncepciója. A meghatározásoknál a controlling szakma nemzetközi egyesülete, az International Group of Controlling által kiadott Controller szótár definícióit használjuk, melyek tükrözik a szakma jelenlegi viszonyulását a controlling tevékenység egészéhez és annak elemeihez; egyfajta modern szemléletű konszenzust jelentenek.

"Controlling alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelmében) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein. A controlling olyan tevékenységeket is magába foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell controlling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez."

Hagyományosan a controllingot két jól elkülöníthető irányzat jellemezte az elmúlt évtizedekben. A német megközelítés szerint a controlling egy olyan eszközrendszer, melynek alapvető rendeltetése a tervezés és a kontroll, valamint a vezetői döntésekhez szükséges információellátás összehangolása és támogatása, s melynek kialakításáért és működtetéséért a controller, illetve a controlling egység/szervezet a felelős. Horváth Péter könyvében (Controlling: Út egy hatékony controlling-rendszerhez) a következő definíciót adja: "A controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása. E feladat megvalósításáért a controller a felelős."
Ezzel szemben az angolszász világban elterjedt management control kifejezés arra utal, hogy a tervezés és a kontroll a vezetés része. A vezetési funkcióként értelmezett management control az a folyamat, amely által a vezetők biztosítják az erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében. Erre a szemléletre épül Robert N. Anthony elméleti kerete, mely talán a legismertebb angolszász modell. A management control legfontosabb tartalmi elemei: a programozás, a kerettervezés, a végrehajtás, valamint az értékelés; vagyis egyszerre tervezési és kontroll tevékenység -- mivel ezek el sem választhatóak egymástól.

 

Controlling koncepció

A következőkben a controlling fogalmát legfontosabb elemeinek meghatározásán keresztül ragadjuk meg, melyek együttesen megjelenítik a vállalati controlling koncepció lényegét. Ezen koncepció:

• a controlling alapelveire, filozófiájára épül;
  
• jól meghatározható célokkal, feladatokkal és eszközökkel rendelkezik;
  
• megvalósításának tere a controlling szervezet;
  
• megvalósítója menedzsmenttel együttműködő controller,
  
• aki munkája során a vállalati gazdálkodás általános, valamint a controllingot támogató speciális alrendszereivel dolgozik.

Ábra: Controlling koncepció

Azt, hogy a fenti controlling koncepció konkrétan milyen formában, milyen feladatokkal jelenik meg egy szervezetnél, belső és külső tényezők határozzák meg. A külső környezeti tényezők (mint például a politikai, társadalmi, külgazdasági, gazdasági, technológiai környezet, a beszerzési, értékesítési, munkaerő-, pénz- és tőkepiac) a vállalat számára jellemzően kevésbé befolyásolható adottságok. A belső tényezők (mint például a tevékenységi kör, a gyártási technológia, a vállalati méret, a szervezet, a vezetési stílus) további, specifikáltabb követelményeket támasztanak a controlling-rendszerrel kapcsolatban.
Nincsen tehát egy minden vállalatra optimális megoldás, mindig az adott környezetben, az adott szervezetben leghatékonyabban működni képes controlling-rendszer kialakítása a cél; vannak azonban olyan alapelvek, melyek bázisul szolgálnak a különböző szervezetek controlling-rendszerének kiépítésénél. Ezeket a megállapításokat a Controlling-alapelvek részben gyűjtöttük össze.

A controlling-koncepció kialakításában döntő szerep jut a controllereknek. a velük szemben támasztott szakmai és személyi követelményekkel, feladataikkal részletesen a Controller szerepe, controllership részben foglalkozunk. Definíciós szinten -- a controlleri tevékenység foglalataként -- az IGC által megfogalmazott hivatási jövőképet mutatjuk be.

CONTROLLER - JÖVŐKÉP

A controllerek támogató jellegű üzemgazdasági szolgáltatást nyújtanak a menedzsment számára a célorientált tervezéshez és irányításhoz. Azaz: gondoskodnak az eredmény, a pénzügyek, a folyamatok, a stratégia átláthatóságáról és ezzel hozzájárulnak a nagyobb gazdaságossághoz; a vállalat egészét szem előtt tartva koordinálják a részcélokat, illetve részterveket és megszervezik a jövőorientált beszámolórendszert; oly módon moderálják a controlling-folyamatot, hogy valamennyi döntéshozó célorientáltan tudjon eljárni; biztosítják az ehhez szükséges adat- és információellátást; valamint alakítják és gondozzák a controlling rendszereket. A controllerek tehát a döntéshozók belső üzemgazdasági tanácsadói, navigátorként támogatják a célok megvalósítását.

Ábra: Controller jövőkép

A mindennapi életben a controlling koncepció megvalósításának tere a controlling-szervezet. A controlling megjelenése a szervezetben alapvetően az adott országra jellemző társaságirányítási, illetve controling-szemlélettől, valamint a szervezet méretétől függ, de hatással vannak rá a koncepció kapcsán már említett külső és belső tényezők is. A controlling-feladatok ellátásának változatos szervezeti megoldásaival részletesen foglalkozik a Controlling-szervezet című rész, míg a profitorientált, illetve a non-profit szervezetek speciális controlling-kérdéseiről a Controlling a gyakorlatban menürészben olvasható.

Controlling-szabályozókör

A vállalati controlling-tevékenység az eszközök és módszerek alkalmazásán keresztül, a controlling-szabályozókör folyamatában válik valósággá. Akár vezetési funkcióként, akár a vezetést támogató eszközrendszerként értelmezzük ugyanis, a controlling olyan jellegű tevékenységeket takar, melyek a szervezetek irányításában összefüggő láncolattá állnak össze. A tervezés, a végrehajtás irányítása és nyomon követése, az értékelés, valamint a visszacsatolás újra és újra lejátszódó ciklusának vezetéselméleti gyökerei a kibernetikai szabályozás fogalomig nyúlnak vissza.
A controlling szabályozókörének kiinduló pontja a teljesítménymércék meghatározása, vagyis a tervezés; a terv-tény összehasonlítások révén felismert eltérések pedig korrekciókat, ellenintézkedéseket váltanak ki. A controlling szemléletmódja szerint az eltérések a vállalkozás és a vállalkozást körülvevő környezet változásai miatt szükségszerűen lépnek fel, ezért nem "terhelő bizonyítékok", hanem a további intézkedések meghozatalát -- s így a hatékonyabb működést -- megalapozó tényezők.
A controlling követi tehát a vállalati működés folyamatait, az egyes gazdasági események megragadásának fő eszköze viszont a számviteli rendszer, mely magába foglalja a könyvvitelt, a beszámoló-készítést, a kalkulációt és a pénzforgalmi elszámolást, értelmezéstől függően akár a statisztikai elemzéseket is. A számvitel elsődlegesen információ-szolgáltató funkciót tölt be; aszerint pedig, hogy ezen információ-szolgáltatás belső vagy külső irányultságú, megkülönböztetjük a belső/vezetői számvitelt és a külső/pénzügyi számvitelt. Amint az definíciójából és koncepciójából is látszik, a controlling eredendően üzemgazdasági szemléletű, s ezért nagyban támaszkodik a belső számvitelre, azon belül is a költség-, fedezet, eredményszámításra.

Ha meg kívánjuk ragadni a controlling tevékenységének lényegét, akkor nem feledkezhetünk meg a koordináció és a kontroll kérdéseiről.
A koordináció a szervezet egységeinek és egyéneinek a szervezeti célok érdekében való összefogását és tevékenységeik összehangolását jelenti. Nagyon fontos a munkamegosztás, a feladat-, a felelősségi és a hatáskörök konzisztenciája. Ahhoz, hogy ezt elérjék, a vezetők strukturális (a szervezet hierarchiájához, szerkezetéhez kapcsolódó, az elsődleges és másodlagos struktúrát érintő), technokratikus (szabályzatokban, pénzügyi tervekben és keretekben megnyilvánuló), illetve személyorientált (konfliktuskezelési, kulturális, motivációs) koordinációs eszközöket alkalmaznak.
A koordinációt mint a kapcsolatteremtés és kommunikáció lehetőségét is értelmezhetjük: a vertikális -- alá- és fölérendelt egységek közötti -- koordináció jellemző megjelenési formája az utasítás és a jelentés, míg a horizontális koordináció egymással azonos szervezeti szinten álló egységek, egyenrangú felek közötti kapcsolatot jelent.
A kontroll a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló folyamat, a célok és a tényleges működés eredményei közötti különbséget csökkentő funkció. A kontroll-folyamat során a szervezeti célokat mintegy "lefordítva" a kontrollált egységek egyes jellemzőire, standardokat határoznak meg. Ezen standardok aktuális értékeit nyomon követik, mérik, és ha a tény és az elvárt adatok közötti eltérés indokolja, beavatkoznak. A visszacsatolás történhet az adott működési keretek között, ez jellemzően korrekció, de bizonyos esetekben szükséges a gondolkodási mintáknak, az egész, hátteret adó keretrendszernek a felülvizsgálata. Ez már egy magasabb szintű problémakezelést, szervezeti tanulást jelent.
A fentiekben bemutatott kontroll-folyamat természetesen sokféle formában valósulhat meg. A piaci kontroll esetében az adott egységtől elvárt eredményt határozzuk meg -- legtöbbször pénzben kifejezve, de abban, hogy az egység hogyan éri el ezt a célértékeket, a helyi vezetés döntési szabadságot kap. Bürokratikus kontrollról beszélünk, amikor nem az outputot definiáljuk, hanem a résztvevőktől elvárt magatartást. Ekkor fontos, hogy ismert legyen a hatékonyságot és eredményességet garantáló tevékenységminta. A kívülről meghatározott célértékek vagy szabályok mellett a kontroll "belülről" is hathat: a klán kontroll lényege, hogy a kulturális normák, az elsajátított szokások, az informális mechanizmusok terelik a kívánt irányba az emberek viselkedését a szervezetben.
Ahhoz, hogy a vezetők a szervezet különböző szintjein hatékonyan, valóban eredményorientáltan gyakorolhassák a tervezést és a kontrollt, pontosan körülhatárolt felelősségi és elszámolási egységekre van szükség, illetve arra, hogy ezek hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez mérhető legyen.

Mindezen feladatok és eszközök folyamatosan jelen vannak a szervezetek operatív működésénél, ma is meghatározó szerepet játszanak a controlling-tevékenység egészén belül. Ezt a rövid- és középtávú irányításra szolgáló controlling-részterületet operatív controllingnak nevezzük. Feladata az, hogy az adott cél, erőforrás és cselekvési alternatívák keretén belül segítséget nyújtson az optimális döntések meghozatalában. Az operatív controlling olyan vezetési tevékenységeket foglal magában, mint a célmeghatározás, tervezés és irányítás középtávon és éves szinten. A tipikus célkitűzés ebben az esetben a likviditás, a nyereségesség és a pénzügyi stabilitás biztosítása.
A vállalati környezet műszaki, társadalmi és piaci szempontokból nézve egyaránt egyre gyorsabban változik. A vezetés nem korlátozódhat ezért arra, hogy a meglévő kereteket kimerítse, hanem ezek jövőbeli alakulását kell előre látnia és befolyásolnia. A szervezet számára a küldetésből és jövőképből levezetett stratégia mutatja meg a működés legfontosabb céljait, tervezett irányait. A stratégiai irányítással együtt színre lép a stratégiai controlling is. A stratégiai controlling abban támogatja vezetőséget, hogy a vállalat hosszú távon célorientáltan működjön és alkalmazkodjon a környezetéhez. A stratégiai controlling a környezetet nem tekinti adottnak, hanem módszeresen megkérdőjelezi. Megpróbálja a külső és a belső változást kimutatni, és a vezetőséget az ezzel összefüggő cselekvésre motiválni. A stratégiai controlling olyan vezetői tevékenységek összessége, amely a stratégiák tervezését, vizsgálatát, azok megvalósítását és annak nyomon követését szolgálják. A stratégiai controlling időhorizontja nem korlátozott, a stratégia által előre meghatározott időszakra vonatkozik. Ebben az esetben a célok tipikusan a meglévő és jövőbeni sikerpotenciálokra, piaci részesedésre, valamint a (szabad) Cash Flow-ra vonatkoznak.

Ez a fejlődési irány -- kiegészülve az elszámolási és felelősségi egységekhez kapcsolódó center-controlling, a szervezet funkcionális területeihez kötődő funkcionális controlling, illetve a projekt-controlling speciális területeivel --, egy modernebb, teljesebb controlling-szemléletet teremtett az elmúlt években.

A controlling története

A controlling több, mint egy évszázados történelemre tekint vissza, melynek során a számvitelen belül fokozatosan kialakult a költségek és teljesítmények tervezéséért, elszámolásáért felelős, a management információigényét mind jobban kielégítő vezetői számvitel. Az operatív szervezeti működés mellett az elmúlt évtizedben a controlling már a stratégiai szinten is megjelent. A következőkben bemutatjuk a controlling fejlődésének főbb irányzatait (angolszász, német) és főbb szakaszait -- kiemelve a legfontosabb módszereket, eszközöket, végezetül pedig röviden áttekintjük a magyarországi controlling fejlődésének történetét.

A vezetői számvitel kezdetei

A számviteli információ vezetői eszközként való használatának elmélete a századelőn a német üzemgazdasági iskola képviselőinek, illetve velük párhuzamosan néhány amerikai kutatónak a munkássága nyomán alakult ki.
A német vállalat-gazdaságtani (üzemgazdasági) iskolának kiemelkedő szerepe volt a számvitel -- máig használatos -- elméleti alapjainak megteremtésében, így egyrészt az eszközök és források alakulását megfelelően mutatni képes mérlegbeszámoló modell (Walter Le Coutre és Friedrich Schär), másrészt a létrehozott új érték, illetve az annak érdekében tett felhasználások, költségek megfelelő mérését, egységes vállalati számviteli modellbe illesztését (Eugen Schmalenbach).
A 20. század első felének költségszámítási gyakorlatáról viszont az amerikai vállalattörténeti irodalom jóvoltából kaphatunk részletes képet. A tömegtermeléssel és értékesítéssel foglalkozó "nagyüzemek", többek között egyes óriási textilgyárak, vasúti társaságok vezetői úttörő szerepet játszottak a könyvelésből származó adatok koordinációs, illetve kontroll célokra való felhasználásában. A gyártott termékek, nyújtott szolgáltatások közvetlen előállítási költségeinek számbavételére, illetve termelékenységi statisztikák, mutatók alkalmazására koncentráltak. Az amerikai irányzat továbbfejlődésében a "tudományos vezetés" (scientific management) iskola követőinek (Frederick Taylor, Hamilton Church, Henry Gantt) jelentős szerep jutott.
A kezdeteket követően mindkét iskola képviselői eljutottak az üzemi általános költségek termékekhez rendelésének kérdésköréhez. Míg ezen a téren sikeresen alkottak megoldásokat, addig elmaradt a vállalati általános költségek, illetve a tőkeköltségek kezelése.

Felelősségi elvű vezetői számvitel

A fejlődés következő állomását az jelentette, amikor az 1920-as, 30-as években a növekvő vállalati méretek, a diverzifikáció, a területi széttagoltság által életre hívott divizionális szervezetek elterjedése elvezetett a felelősségi elvű vezetői számvitel kialakulásához. A cél itt egy olyan irányítási rendszer létrehozása volt, amely lehetővé tette a viszonylag nagy önállósággal működő vállalati egységek tevékenységének összhangba hozását egymással és az összvállalati célokkal. A vállalati vezetők úgy látták megoldhatónak az operatíve nem felügyelhető vállalatrészek teljesítményének kontrollját, hogy felelősségi és elszámolási egységeket alakítottak ki belőlük. Ezt az Alfred Sloan, Pierre du Pont, Donaldson Brown nevéhez kötődő szervezetalakítási módszert máig használják. Aszerint, hogy a divízióvezetők felelőssége a működés mely területeire terjed ki: költség, profit és befektetési központokról beszélhetünk.
A General Motors-nál kialakított rendszer már magán viselte a mai vezetői számviteli rendszerek szinte minden fontos jellemvonását: a rugalmas kerettervezési rendszert, a jelentéskészítést, a várható érték számítást, az eltéréselemzés alkalmazását, a piaci alapokon nyugvó belső árképzést és elszámolást, valamint a vezetők jövedelmét a vállalat eredményességével összekapcsoló ösztönzési rendszert.
A controlling a 20. század évtizedeiben fokozatosan fejlődött tovább -- az elmélet és a gyakorlat összjátéka mentén; az egyetemek kutatói és a vállalati szakemberek mind jobban működő módszerek kialakítására törekedtek. Eközben gazdagodott az eszköztár, s az informatikai támogatás is mind hatékonyabbá vált. (A számítástechnika controlling területen betöltött szerepéről bővebben az Informatikai támogatás című részben van szó.)
A német nyelvterület controllingjának fejlődése a II. világháborút követő újjáépítés időszakában különösen dinamikus volt, (bár az olajválságok ezen a téren is éreztették negatív hatásukat) ekkortól számítják a mai értelemben vett controlling kezdetét. Ekkor alakultak ki a Magyarországon is ismert controlling-koncepció alapjai.

 

A controlling története című rész bemutatja a controlling fejlődésének másfél évszázados történetét, melynek során fokozatosan kristályosodtak ki a controlling alapelvei. Ezek az alapelvek meghatározóak a szervezet controlling-koncepciójának sikeres működése szempontjából, annak egyik fontos pillérét jelentik.
A controlling profitorientált vállalatoknál fejlődött ki, ezért hagyományosan alapelvei is ennek megfelelően alakultak: a menedzsment olyan támogatást igényel(t), mely lehetővé teszi az eredményes cégirányítást, a transzparens működést és a hatékony koordinációt a rendelkezésre álló erőforrások és az egyre gyorsabban változó környezeti adottságok mellett, vagyis a rövid és hosszú távú célok sikeres elérését.
A controlling alapelveinek figyelembe vételével kialakított controlling-rendszer biztos alapot jelent a fenti elvárások teljesítéséhez. A szakirodalomban a következő klasszikus alapelveket emelik ki a leggyakrabban:

• számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás: "Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced Scorecard egyik alapgondolata.);
  
• megszemélyesített felelősség;
  
• felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire befolyással van...";
  
• terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása;
  
• reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges döntések meghozatalára;
  
• a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége; illetve
  
• a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás.
  

A fenti alapelvek évtizedek óta változatlanul megállják a helyüket a szervezetek controlling-gyakorlatában. A jelenlegi gazdasági környezet azonban további kihívásokat támaszt a vállalatokkal szemben: gyors piaci változások, megnövekedett információigény, erőteljesebb vevőorientáció, globális világkép, stb. Mindezek a controlling-rendszerekre is jelentős hatással vannak, s az alapelvek további elemekkel egészíthetőek ki:

• vevőorientáció, piacorientáció: "A controlling a vevőknél kezdődik -- és nem ér véget a gyárkapuban!";
  
• a controllerek feladata a controlling-koncepció tudatosítása, valamint a controlling-szellem, az ön-controlling terjesztése a munkatársak szintjén;
  
• folyamatszemlélet: elsődleges cél a szervezeti folyamatok átgondolása, optimalizációja;
  
• stratégiai gondolkodásmód: a controlling a hosszú távú vállalati stratégia szolgálatában áll, részt vesz annak kialakításában, lefordításában és követésében;
  
• a kitűzött célok, az elérésük érdekében elvárt teljesítmények és az eredményesség szintje az egész szervezetben ismertek, átláthatóak és kellően egyszerűek;
  
• pénzügyi és nem-pénzügyi szempontok szerinti teljesítménytervezés és -értékelés;
  
• a controlling felhasználja az információtechnológia adta támogatási lehetőségeket;
  
• és ezáltal is igyekszik a tervezési ciklusokat lerövidíteni, rugalmasabbá tenni.
  

Mindezen alapelvek alkalmazásával konzisztens, rugalmas, valamint a költségek és hasznok tekintetében is értékes controlling-rendszer alakítható ki.

 

                                                                                        Forrás: Controlling Portál (www.controllingportal.hu)

 

 

A logisztikai menedzsment és az ennek alrendszereként funkcionáló logisztikai controlling célja az áramlási folyamatok - alapvetően anyagok (alapanyagok, félkész-, és készterméklek), energia, információk, és személyek - egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti mozgásának tervezésére, szabályozására, megvalósítására irányul úgy, hogy a teljes áramlási folyamathoz járuló összköltség, információellátás, és vevőkiszolgálási színvonal optimális legyen. A logisztikai controlling a szervezet egésze controllingrendszerének integráns részeként a logisztikai folyamatok közvetlen tervezését, terv-tény elemzését és a logisztikai, valamint a szervezeti menedzsment felé a megfelelő információszolgáltatást végzi.

 

                                                                  Forrás: WEKA Szakkiadó Kft./Raabe Kiadó Kft.: Gyakorlati controlling