Szinte nincs olyan vezető, aki ne szembesült volna olyan szituációval, hogy a beosztottnak megvolt a képzettsége egy probléma kezeléséhez, ám csalódást okozott, mert hiányzott az a gyakorlati tudás, a felkészültség, amire szüksége lett volna. A sikeres vezetőnek teljes mértékben tisztában kell lenni a célként kitűzött feladattal és ezzel párhuzamosan a beosztottak felkészültségi szintjével, véli Michelle Cruz, a nemzetközileg elismert tréning-guru, aki a közelmúltban Magyarországon tartott előadást.

Amennyiben a fentiekkel tisztában vagyunk, akkor ennek megfelelően lehet vezetői stílust választani a szakértő szerint. Michelle Cruz a vezetői viselkedést négy csoportba sorolja a helyzetorientált vezetés során, mely szerint napjaink jó vezetői képesek állandóan igazodni az új szituációkhoz, és az éppen adott helyzethez igazodva új módszerekkel a legtöbbet kihozni egy szituációból.

A szakértő szerint a dolgozók felkészültségi szintjének megállapítása sok vezető számára, hiszen ez nem azonos a végzettséggel. A fenti ok miatt a speciális módszer lényege, hogy a vezetői stílus megválasztásához elsőként meg kell tudnunk határozni a beosztottak feladathoz mért felkészültségét. E tekintetben négy típust határozhatunk meg a felkészültség egyes fokozatainak megfelelően:

• "Nem képes és bizonytalan" vagy "Nem képes és nem hajlandó"
• "Nem képes, de magabiztos vagy hajlandó"
• "Képes, de bizonytalan" vagy "Képes, de nem hajlandó" dolgozók, illetve
• "Képes és magabiztos és hajlandó" beosztottak.

Michelle Cruz szerint, aki McMillan & Baneth tanácsadó vállalat által rendezett speciális tréningen fejtette ki az elméletet, ha ezt a besorolást sikerül a munkatársak esetében tisztázni, a következő lépést már jóval könnyebb: a vezetési stílus kiválasztása. Ennek alapfeltétel pedig szintén a helyzetértékelés, csak itt nem a munkatársakat és a helyzetet kell elemezni, hanem a saját, adott vezetői habitusunkat.

A helyzetorientált vezetés

A Situational Leadership (helyzetorientált vezetés) modellt közel 1600 vezető vezetési stílusa alapján alakították ki. Az elmélet szerint a különböző vezetői stílusok különböző helyzetekben jobbak, és a vezetőknek elég rugalmasaknak kell lenniük, hogy a helyzethez igazítsák a stílusukat. A helyzetorientál vezetés négy alapkarakter kategóiát alkalmaz: a rendelkezőt (S1), a meggyőzőt (S2), az együttműködő (S3) és a delegáló (S4) vezetőt.

Kommunikáció és irányítás

Alapvetően két vezetői viselkedést különböztethetünk meg, a támogató és a feladatkiadó viselkedést.  A támogató vezetők két-, vagy többirányú kommunikációt folytatnak a szervezeten belül, és kiemelten kezelik az emberi kapcsolatokat. Az ilyen vezetők számára a lelki háttér is fontos és mivel ügyelnek a beosztottakkal való kontaktusra, a munkatársak tudják, hogy miért kell valamit megtenni. Az ilyen vezetők lehetnek segítők, együttműködők vagy bevonó személyiségek.

A feladatkiadók az előbbivel szemben az útmutatásra, és folyamatos irányító státuszra törekednek. Számukra nem a kapcsolatok, sokkal inkább a cél a lényeg. Tudatosan kommunikálják környezetüknek a vezetői szerepüket és a feladatokat.

A Michelle Cruz által is képviselt Situational leadership elmélet attól függően, hogy valaki mennyire törekszik az irányításra, illetve a kapcsolattartásra, négy vezetői habitust különböztet meg: a rendelkező, a meggyőző, az együttműködő és a delegáló vezetési stílust. Hogy melyik vezetési stílust alkalmazzuk, attól függ, hogy a beosztottnak milyen szintű felkészültsége van az adott feladat elvégzéséhez.

Az ideális kombinációk 

A beosztottak felkészültségének besorolása és adott vezetői stílus alapján  különböző kombinációk adódnak, amelyek közül az alábbiak adják a legjobb eredményt. Ha beosztottunk a korábban említett 1. csoportba tartozik, tehát "nem képes és bizonytalan vagy vonakodik", akkor az ilyen munkakapcsolatban a magas feladatkiadás és az alacsony kapcsolattartás hozhatja a legnagyobb eredményt. Ez az úgynevezett rendelkező vezetői forma (S1), amelyet egyirányú kommunikációval kell kivitelezni. A vezetőnek ilyenkor meg kell határoznia a beosztott szerepét és megmondani pontosan, személyre szabva, hogy kinek-kinek mi a feladata. E vezetői stílus jelszava: "Informálok és irányítok!"

Ha a dolgozó közepes felkészültségi szintű, azaz a 2. csoportba sorolt "nem képes, de magabiztos/hajlandó" munkatárs, nála a közepes irányítás és érzelmi támogatás érhet el leggyorsabban célt. Az együttműködő vezetői stílussal (S3) történő motiváció ebben az esetben közös döntésekkel történik, ahol a kétirányú kommunikációval a beosztott biztonságérzetét és hajlandóságát növelhetjük. A legfontosabb ennél a formánál a támogatás és biztatás.

Amennyiben dolgozónk "képes, de bizonytalan, vagy nem hajlandó", akkor a magas szintű kapcsolattartás és alacsonyabb szintű munkadelegálással irányíthatunk a legjobban. Ez a meggyőző stílus (S2), amelynek során a cél a munkavállaló oda-vissza történő kommunikációval való meggyőzése. A beosztottat ilyenkor indoklások útján egyfajta mentorálással motiválhatjuk a cél elérésére.

A "képes és hajlandó/magabiztos" beosztottakat magas motivációs szintjüknek megfelelően az alacsony szintű kapcsolattartás mellett alacsony szintű feladatkiadó stílussal koordinálhatjuk legoptimálisabban. Mivel ebben az esetben a dolgozónak magas a hajlandósági szintje és kellő kompetenciával rendelkezik a feladat elvégzéséhez, így itt az egyébként kapcsolattartásra és delegálásra szánt időt a feladatok utókövetésére és ellenőrzésére fordíthatjuk, és a delegálási stílust (S4) alkalmazhatjuk.

A fentiekre példaként a cég egyik szakembere egy vállalati példát említett, ahol a vezető elégedetlen volt a titkárság adminisztrációs munkájával. Az alacsony felkészültségi szintet ebben az esetben a fentiek szerint alacsony kapcsolattartással és jóval nagyobb munka-delegálással ellensúlyozhatták. Fontos ugyanakkor, hogy az alacsony kapcsolattartás nem azt jelenti, hogy nem szabad barátságosan viselkedni a beosztottakkal, ugyanakkor szabály, hogy alacsony felkészültségű vagy hajlandóságú munkatársak esetében sokkal több időt kell fordítani a feladatok kiosztására. "Amint észleljük, hogy a beosztott jobban teljesít, át kell térni a következő vezetői stílus-szintre: növelni kell a kapcsolattartás mértékét."

Michelle Cruz szerint a versenyképességhez fontos, hogy a fenti vezetői stílusokra egyfajta folyamatgörbeként tekintsünk. "Bár a modell fejlődési folyamatot vázol fel, a valóság nyilván nem mindig ilyen egyszerű. A beosztottak gyakran esnek át regresszív időszakokon, amelyet csak úgy ellensúlyozhatunk, ha folyamatosan a helyzethez és körülményekhez igazítjuk a feladatdelegálást és a kapcsolattartást" - mondja Cruz. A szakember hozzátette "a befolyásolási stílus következetes megválasztása különbözteti meg a kivételesen jó vezetőt a jó vezetőktől – különösen igaz ez a jövőre nézve, ahol a jó kompetenciájú dolgozók megtartása és dinamikus munkavégzésének motiválása minden eddiginél hangsúlyosabb HR-feladat lesz".

Garai Katalin cikke

Foorás: www.mfor.hu