• a megfelelő minőségű anyag beszerzése
• a megfelelő időben
• a megfelelő mennyiségben
• a megfelelő forrásból
• a megfelelő áron történjen.

• operatív funkciót - ekkor a beszerzés minden valószínűség szerint a céges hierarchia alsóbb szintjén foglal helyet, s "csak" a napi üzletmenet részét képezi;
• stratégiai funkciót - ekkor nagy az esélye, hogy vezetői hatáskörbe tartozik a beszerzés (pl. a gazdasági igazgató alá), de előfordulhat az is, hogy egy nagyobb cégnek beszerzési igazgatóhelyettese van.

Stratégiai funkciójú beszerzés általában azoknál a cégeknél létezik, ahol:

1. a cégméret elég nagy, éppen ezért a beszerzendő mennyiségek, és a beszerzendő termékszortiment elég nagy, és/vagy 
2. olyan speciális termékeket kell beszerezni, amelyek valamilyen paraméterükben különlegesek (pl. engedélyhez kötöttek, szezonálisan előállíthatók, épp ezért előre kell lekötni a beszállító termelési kapacitásait - ld. dohányipar, vagy a túlságosan szűk iparági kapacitás miatt kell a beszállító termelését jó előre és tervezhetően lekötni - ld. az elektronikai ipar bizonyos területei, pl. tantál-chipkondenzátorok a mobiltelefonokba, esetleg a gyártási/előállítási technológia sajátosságai miatt hosszútávú rendelések szükségesek - pl. a chip-ek előállítási ideje a technológia specialitásai miatt kb. 9 hónapig is eltarthat, vagyis, amit ma megrendelek, az a kilenc hónappal későbbi szükségeletemet kell, hogy fedezze, ezért szakmailag nagyon megalapozott módon kell a beszerzést bonyolítani).

Egy biztos, a beszerzésnek, akárhol is van a helye a szervezetben, funkciójában mindig szoros egységet kell alkotnia az egyéb logisztikai egységekkel. Különösen a szervezeten belüli információáramlás miatt van erre szükség, hiszen a beszerzés sikerének szervezeten belüli legfontosabb feltételei a következők:

        a beszerzésért felelős személyek 

• hozzájussanak a megfelelő mennyiségű és minőségű információkhoz, valamint
• megfelelő jogosítványokkal rendelkezzenek a beszerzési folyamat teljes lebonyolítása során, vagyis a beszerzési koordináció minden lépése során megfelelő kompetenciákkal bírjanak (itt nem a képzettségi, ill. személyes kompetenciákra, hanem az illetékességre gondolok).

A beszerzési igényeknek megfelelően a következő megoldásokkal lehet koordinálni az igények lefedését:

• centralizált beszerzés: a beszerzéssel kapcsolatos összes tevékenységet egyetlen, központosított szervezeti egység látja el. Előnye, hogy az egész szervezet összevont beszerzési igényei révén előnyösebb árat lehet kiharcolni (a nagyobb menniység okán), és bár a felhasználó szervezeti egységektől nagy mennyiségű információ érkezik a beszerzésre, az mégsem kényszerül az egységek közti nagyobb koordinációra, hátránya viszont, hogy a felhasználók érdekei így kevésbé érvényesülnek (pl. időzítési, ütemezési, mennyiségi különbségek tekintetében).
• decentralizált beszerzés: a beszerzési feladatokat minden felhasználó szervezeti egység önállóan, egymással párhuzamosan (pl. üzemenként, gyártóegységenként, profitcenterenként) végzi. A felhasználó szervezeti egységek érdekei így jobban érvényesülnek, ellenben a beszerzés nagyobb koordinációs feladatot jelent (pl. mennyiségi kedvezmények elérése érdekében egy időben kell a beszerzésnek megtörténnie).
• beszerzésgazda rendszer: az egyes alap-, segédanyagokat, egyéb cikkeket az a szervezeti egység szerzi be, amely azoknak legnagyobb felhasználója, vagy más oknál fogva a legjobb ismerője. Ez a szervezeti egység végzi az egész vállalat igényeinek lefedését - egy bizonyos alapanyagból. Így előfordulhat az is, hogy egy-két kivétellel valamennyi szervezeti egység végez beszerzési tevékenységet az egész vállalat részére - egy-egy meghatározott cikkre. Előnye a beszerzendő alapanyagok nagyfokú ismeretén alapuló tudás, ebből adódóan a beszerzési piac beható ismerete is, hátránya viszont hogy szétforgácsolódik a beszerzési tevékenység, így ajánlatos ezt a módszert a felelősségi körök egyértelmű meghatározásával alkalmazni (pl. melyik beszerző egység felel mely készletekért, és mi módon).

A jól végzett beszerzési tevékenységgel a következő célokat érheti el a vállalat, ill. ezek mint tennivalók is felmerülnek a beszerzéssel kapcsolatban:

• az optimális minőség elérése - manapság egyre inkább gyakori (főként a magas technológiai színvonalú termékek esetében), hogy a beszerzők már nem a más szervezeti egységek által specifikált alap-, segéd-, vagy egyéb anyagok beszerzését végzik, hanem magán a beszerzési szervezeti egységen belül is dolgoznak olyan műszakilag jól felkészült munkatársak, akik maguk is képesek szakmailag is átlátni, ill. definiálni a megfelelő műszaki paraméterű beszerzendő árut. Ennek megfelelően a beszerzők már esetleg a fejlesztés fázisában is aktívan részt tudnak venni. Ilymódon lehetőség van arra, hogy a beszerzés is az adott termékkel, ill. az ahhoz beszerzendő alapanyagokkal "együtt nőjön", ezáltal is biztosítva, hogy a beszerzési folyamat egészében biztosítva legyen a termék számára legoptimálisabb minőségű anyagok beszerzése.
• a teljes költség minimalizálása - régebben a költségek minimalizálása szinte kizárólag a beszerzési költségek lehetőségek szerinti legnagyobb mértékű leszorítását jelentette. Mára azonban az iparági, területi, vagy egyéb más, klaszter jellegű együttműködések előtérbe kerülésével (amelyeknek éppen a költségcsökkentés volt az egyik célja) ez a tétel már nem áll meg minden kritika nélkül. Ma már nem a beszerzési ár, hanem a teljes (integrált) logisztikai költségek az a vetítési alap, amelynek alapján megmérettetik a beszerzés költséghatékonysága. Az integrált logisztikai költségek sem feltétlenül csak vállalaton belül értelmezendők, adott esetben vonatkozhat az ellátási lánc egy nagyobb szegmensére, vagy esetleg az egész ellátási láncra is.
• beszállítók megkeresése, kiválasztása és értékelése - ez az a terület, amely ékesen bizonyította a kapcsolati tőke létezését és jelentőségét, hiszen ebben a munkaszakaszban lehet a tartósabb versenyelőnyöket elérni. Ez nagymértékben múlik a meglévő beszállítókkal való kapcsolattartáson, ill. a még jobb megoldások elérést biztosítandó az új beszállítókkal való kapcsolatok kiépítésén. Manapság a kapcsolatorientált beszerzés sokkal hatékonyabbá teszi a beszerzési munkát, mint a régebben szokásos tranzakció-orientált beszerzés.  
• az alacsony költségszint és a folyamatos termékáramlás támogatása - a felesleges készletek felhalmozódása pluszköltségeket (raktározás), ill. felesleges tőkelekötést (készletérték) okoznak. Ezért lényeges a meglévő készletek optimális szintjének beállítása, ill. a készeletek folyamatos "mozgásban" tartása (elfekvő készletek kialakulásának megakadályozása). Manapság egyre több iparágban ismerik fel, hogy nemcsak a saját készletekre vonatkozóan kell ezt az optimalizálást elvégezni, hanem figyelemmel kell lenni az egész ellátási lánc készleteire, hiszen ha a lánc bármely pontján fölös készeletek keletkeznek, az kihatással lehet a lánc minden résztvevőjére (különösen, ha a fölös készletek egy rendszerintegrátor cégnél keletkeznek). Ezért egyre több cég beszerzése alakít ki az ellátási láncban résztvevő más cégeinek beszerzési egységeivel szoros együttműködést az ellátási láncon belüli fölös készlethalmozódások kiküszöbölésére (erre a legeklatánsabb példa a VMI - Vendor Managed Inventory).
• szervezeten belüli kooperáció és integráció - mivel a költségoptimalizálás egyre inkább az integrált logisztikai költésgek optimalizálását jelenti, megkerülhetetlen a beszerzési szervezeti egység szoros együttműködése más vállalaton belüli szervezeti egységekkel, így pl. nemcsak az eddig hagyományos raktári egységgel, hanem a gyártóegységgel, szállítási részleggel, a pénzüggyel, stb. nyilvánvaló, hogy az optimalizálást először házon belül kell elkezdeni, csak ezután van esély arra, hogy az ellátási lánc többi szereplőjével is el lehessen érni az optimális költségeket. A teljes vállalatra alkalmazott költségoptimalizáció lehet a közösen kialakított beszerzési és készletezési politika alapja.

A beszerzés fejlődése során több lépcsőt is megért, mire az egyszerű vásárlástól eljutott az ellátásilánc-menedzsment részévé válásig. (A folyamat lépcsőit ld. lentebb)

 

1.     Vásárlás – a beszerzés munkája csak az ajánlattétel után kezdődik 2.     Beszerzés – a beszerzés már az ajánlattétel előtt bekapcsolódik a folyamatokba 3.     Ellátásilánc-menedzsment – a beszerzés már a termékfejlesztés fázisában bekapcsolódik a folyamatokba

Az elmúlt években számos, eddig nem látott módszer, eljárás hódított teret a beszerzésben, amelyek bizonyos trendeket is felvázolnak. Ezek:

• in-/co-/outsourcing - "make or buy"-konfliktus

A legismertebb forma talán az outsourcing. A cégek manapság egyre gyakrabban kerülnek a "készíteni vagy beszerezni" dilemma elé ("make or buy"), mivel elképzelhető, hogy bizonyos, a cég számára nem nagy hasznot hajtó tevékenységeket más, erre szakosodott külső vállalkozások sokkal gazdaságosabban tudnak ellátni. Ekkor a tevékenység vásárlását végzi a beszerzés - természetesen a megelőző piackutatással együtt. A kiszervezés folyamatos ellenőrzést, felülvizsgálatot igényel egyrészt a színvonal megtartása, ill. folyamatos javítása érdekében, másrészt a gazdasági és versenykörnyezet folyamatos változása tükrében a létjogosultságot is folyamatosan vizsgálni kell. Így ha az outsourcingnak a megváltozott körülmények között már nincs értelme, az erre vonatkozó adatokat is a beszerzés szállítja, és tesz javaslatot a visszaszervezésre (insourcing), vagy a részleges kiszervezésre (co-sourcing).

• fejlődő IT-háttér - ERP-rendszerek
• kapcsolatorientáció
• proaktív beszerzés
• vállalati image-befolyásoló szerep

A beszállítói menedzsment

Maga a beszállítói menedzsment a beszállításhoz kapcsolható folyamatok vezetésének, szervezésének, működtetésének módjára irányul. Feladatai a következők:

1. információgyűjtés, beszállítók keresése (piackutatás)
2. potenciális beszállítók értékelése (beszállító-minősítés)
3. a beszállítókkal való kapcsolat menedzsmentje (kapcsolatorientált beszerzés)

1. Beszerzési piackutatás