|
Termelési logisztika
2006.02.25. 21:53
A termelés logisztikája legalább annyira bonyolult és több szálon futó, mint a kereskedelmi logisztika. Attól a pillanattól kezdve, hogy a termelést el kell látni alapanyaggal, egészen addig, hogy a készterméket el kell szállítani a termelési területről, később az üzemből/raktárból, több más szakterület kapcsolódását is feltételezi. Ezek:
- kutatás-fejlesztés
- minőségbiztosítás
- beszerzés
- értékesítés
- be- és kiszállítási diszpozíció / vevői és beszállítói kapcsolattartás / rendelésfeldolgozás
- raktár
- fuvarszervezés/szállítmányozás
- gyártástervezés/gyártástechnológia
- pénzügy, kontrolling
Mindez akkor is igaz, ha elfogadjuk Knoll professzor azon kitételét, hogy a XXI. századi logisztika a termelés támogatását kell, hogy megvalósítsa. Ennek során egyre gyakrabban fordul elő egy-egy cég életében, hogy a tevékenységet hol többé, hol kevésbé radikális módon átszervezik ( ld. Logisztikai értelmező szótár - reengineering). Mindennek természetesen jelentős kihatása van a logisztikai rendszerre. Egy-egy átszervezés alkalmával ugyanis bizonyos tevékenységektől gazdaságosabb "megszabadulni", és azt outtasking, vagy outsourcing formában ( ld. Logisztikai értelmező szótár) tovább üzemeltetni. Az így "lecsupaszított" termelés - a lean production ( ld. Tanulmányok menüpont) -, ill. az ahhoz kapcsolódó, még megtartott kísérő folyamatok egy transzparensebb, rugalmasabban működtethető szervezet kialakítását teszik lehetővé, s ezáltal gazdasági hasznot hoz. A kiszervezett tevékenységeket is szükséges azonban bizonyos mértékig kézben tartani, ellenőrizni, ill. koordinálni, akkor is, ha az önálló munkavégzésre az outsourcing cég szerződésben garanciát vállalt.
A termelési logisztika az idők folyamán már nagyon sok változáson ment keresztül, a ma leggyakrabban előforduló változatok közül kettőt kell mindenképpen kiemelni: a toló (push), ill. a húzó (pull) rendszerben szervezett logisztika.
A toló (push) rendszerű logisztika az Európában, Amerikában, általában a nyugati típusú cégeknél hagyományosnak tekinthető eljárás: vevői megrendelések feldolgozása során a termelés tervezése, "beállítása", műszakokra bontása a vevő aktuális igényei, lehívásai, megrendelései alapján történik, vagyis azt próbálom meg legyártani és kiszállítani, amit a vevő rendel. Ez sokáig biztosította is a vevői elégedettséget, azonban bizonyos piacok (pl. autóipar, bizonyos szórakoztató elektronikai cikkek, amelyek nagymértékben divatfüggők) olyan hektikussá váltak, hogy a hagyományos 'push' módszerrel csak egyre nagyobb készletek tartása árán lehetett a gyakran egy héten belül is jelentősen ingadozó, és egy héten belül sem fixen tartott lehívásokat csillapítani, ill. JIT kielégíteni (a JIT pedig már elég régen szinte magától értetődő igény a vevőknél). A magas készletek tartása azonban nemcsak a beszállítókra lett jellemző. Náluk talán még magától értetődő természetes fejleménynek is tekinthetjük, hogy a termelés globalizálódásával, ill. világméretű kihelyezésével, a különböző termelési folyamatoknak a világ legeltérőbb részeibe történő szétszórásával mind alapanyagból, mind késztermékből (egyre bővülő biztonsági) készleteket kellett tartani, ha őrizni akarták a vevőkiszolgálás színvonalát. Ugyanezen okok viszont oda is elvezettek, hogy a vevők is kénytelenek voltak felépíteni a maguk biztonsági készleteit, mivel a vevők rendeléseiben mind gyakrabban előforduló "cikk-cakkok" és bakugrások esetenként lehetetlenné tették a beszállítóknak az esetleg egy héten belül is változó rendelések rugalmas kielégítését (gondoljunk csak bele, ha a beszállító a X. héten kap egy megrendelést az X+1. hétre, amit még az X+1. hét elején megemel esetleg a beszállító biztonsági készletei fölötti mértékben, a hozzávaló alapanyagot viszont a beszállító csak a világ másik végéből tudja beszerezni, aminek szállítási ideje 2-3 hét.)
Pedig a JIT egyik alapvető célja éppen az lett volna, hogy elsősorban a vevőnél csökkentse a készletekben lekötött tőke mértékét. (Igaz, mivel általában a vevők rendszerintegrátorok (ld. Miskolczi Mátyás - Gábriel Mónika: A rendszerintegrátor az ellátási láncban, Logisztikai Évkönyv 2003, 89. o.), a JIT mint elvárás előbb-utóbb végiggyűrűzik az egész ellátási láncon.) Bővebben a JIT-ről a Szervezéstudományok II. menüpontban.
Az, hogy a hagyományos, 'push' rendszer ma már csak a viszonylag kiegyenlített keresletű, vagy kiszámítható szezonalitású, viszonylag kis fajtaválasztékú tömegtermékek esetén alkalmazható biztonsággal (é. a vevőkiszolgálási színvonal sérülése nélkül), személy szerint három fő okát látom:
- a piacok már említett hektikussá, divatfüggővé válását
- a vevőkiszolgálási színvonal emelésének igényét (pl. ha van rá pénzem, akkor egyedi színösszeállítású, felszereltségű autót is rendelhetek a márkakereskedőnél, amit ugyanazon a gyártósoron gyártanak le, mint a többi szabvány-, egyen-, sorozatautót)
- valamint az újabb logisztikai módszerek, eljárások elégtelen, nem rendszerszemléletű átvételét - ez pedig súlyos szakmai hiba. A JIT ugyanis (,ha megnézzük a már fentebb is említett Szervezéstudományok II. menüpontban leírtakat) nem azonos az "éppen időben" leszállított termék fogalmával, hiszen ez bármelyik logisztikai feladatmeghatározásban megtalálható (ld. 9M funkció) a "megfelelő időben" kitételként. A JIT sokkal több ennél. A JIT egy vezetési filozófia, amit a TPS (Toyota Production System) keretein belül dolgoztak ki. A TPS maga két pilléren nyugszik. Ezek a JIT, amely nemcsak a beszállításra, hanem a termelés fenntartására is vonatkozik, amit a kanban rendszerrel érnek el, ill. a Jidoka, amely a minőségbiztosítás alapja, és alapvető elemként épül a termelés rendszerébe. Ha a JIT és a Jidoka a pillérek, akkor a Heijunka, a Kaizen és a standardizált munka az alapok. A nyugati logisztikusok évekig ott követték el a nagy hibát, hogy ennek a finomra hangolt (egyébként 'pull', vagyis húzó) rendszernek csak egyes elemeit próbálták adaptálni a már meglévő, 'push' rendszerbe. Az egész JIT, Jidoka, Kaizen, és standardizált munka rendszere kellett, hogy biztosítsa a simított, vagyis kiegyenlített gyártás (a Heijunka) hátterét, amely egyenletes kapacitásleterhelést, tervezhető munkaerőigényt jelent a gyárnak, végső soron gazdaságosabb termelést - és tervezhetőbb, egy szintre beállított készleteket. Ezzel szöges ellentétben áll a push rendszer hektikus vevői igényeket szinte azonnal a gyártásra leképező hozzáállása, hiszen az "ugráló" vevői igények így "ugráló" termelési programot is fognak eredményezni. Vagyis ez a felemás rendszer rengeteg ellentmondástól terhelt, így aztán ebbe hosszútávon csak belebukni lehet.
A fentiekben gyakorlatilag már összehasonlítottam a két nagy logisztikai termelési rendszert. Összefoglalva a pull rendszer alapvető különbsége a push-hoz képest abban áll, hogy nem azt tervezem be legyártani, amit a vevő megrendelt tőlem (vagyis nem "betolom" a vevői igényeket a termelésbe), hanem az gyártom le, amit kiszállítok, vagyis egy beállított készletszintre pótolom vissza a kiszállított mennyiség "okozta hiányt" (azaz a kiszállított mennyiség húzza magával a termelésbe beállított új mennyiséget).
Lényegesnek tartom azonban az összehasonlításon túlmenően csak magát a pull rendszerű TPS-t (Toyota Production System) jellemezni, hiszen ez volt az a rendszer, amely a későbbiek során számos más nagy konszern termelési rendszerének is mintául szolgált. A TPS-ről sok minden megtalálható a Szervezéstudományok II. menüpontban (elsősorban a történeti háttér és áttekintés), így itt most inkább arra szorítkoznék, ami onnan kimaradt, ill. a termelési logisztika témaköréhez szorosabban kapcsolódik.
A TPS alapvető céljai a következők voltak:
- folyamatos anyagáramlás biztosítása
- ennek segítségével a vevői igényekhez történő rugalmasabb alkalmazkodás megvalósítása
- ebből következően a gyártásban csak az fusson, amit a vevő ténylegesen meg is rendelt, mert fizetni is csak azért fog
- mindezekhez szükséges volt a JIT-termelés bevezetése, amely azonban nemcsak a fenti célokat szolgálta, hanem a túlzott termelésközi készletek, és a fölösleges munkaerő mennyiségének lecsökkentését is - vagyis végső soron a költségek csökkentését.
A főbb célok eléréséhez három másik, közbülső cél megvalósítására is szükség volt:
- a minőségellenőrzés folyamatelvű megvalósítása
- a minőségbiztosítás folyamatelvű megvalósítása
- a munkaerő tisztelete
Ezen célok elérésére hozták létre a TPS-en belül az alábbi módszereket és rendszereket:
- a kanban rendszert a JIT-termelés fenntartására
- a simított termelést (Heijunka) a kereslet változásaihoz való jobb alkalmazkodás érdekében
- az átszerelési idők lerövidítését a termék felfutási idejének csökkentése, valamint a kisebb sorozatnagyságok elérhetősége (ezáltal a nagyobb rugalmasság) miatt
- a műveletek standardizálását a gyártósori teljesítmény és kapacitáskihasznaáltság kiegyenlítése céljából
- a rugalmas munkavégzés érdekében a./ új, észszerű lay-out (gépelrendezés), amely pl. eleget kell tegyen a 'bolondbiztosság' (pokajoke) követelményének, valamint b./ a multifunkcionalitásra képzett dolgozók (több munkafolyamat elvégzésére is alkalmasak legyenek a dolgozók)
- kis csoportok által végzett fejlesztő tevékenységek, indítványok rendszere (Kaizen) a fölösleges munkaerő csökkentése, és a dolgozók moráljának növelése érdekében
- vizuális ellenőrző rendszer a hibák automatikus felismeréséért (Jidoka)
- funkcionális menedzsment-rendszer a vállalati szintű minőségellenőrzés elősegítése céljából
A TPS-t azóta már számos nagy cég átvette, és saját "fazonjára igazította". A TPS-szel szerzett jó 50 éves tapasztalatok alapján foglalta össze J.T. Black a "Factory with a Future" c. 1991-es kiadású művében azt a 10 szükséges eszközt, amelyekkel a TPS célkitűzései, eredeményei, és teljesítményei a mai körülmények között is megvalósíthatóak:
- termelési cellák képzése (form cells) - olyan termelési egységek képzése, amelyek önálló egységként is kezelhetőek mind etchnológiai, mind munkaszervezési, mind kontrolling szempontból
- átszerelési idők csökkentése - esetenként az eddigi bevált technológiák felülírásával, folyamatos javításával (Kaizen szemlélet)
- a minőségellenőrzés intergálása - a minőségellenőrzés lépéseit alapvető feladatként kell beépíteni a gyártásba
- a megelőző karbantartás integrálása - rendszeressé kell tenni a megelőző karbantartásokat, annak idejével előre beépítetten számolni kell a kapacitástervezés során, hogy a termelés tervezhetőbb és technikai szempontból biztosabb legyen
- kiegyenlítés és kiegyensúlyozás (Heijunka)
- a cellák összekapcsolása - a kanban segítségével
- a termelésközi készletek (WIP) csökkentése
- "árusítói" programok indítása (build vendor programs) - a kiszállított késztermékek újragyártásához szükséges alapanyagokat mintegy a "szupermarketből bevásárolva" biztosítják a termelés számára (bevásárló listával a raktárban, ill. "milk run"-rendszerű anyagkiszolgálással a termelés részére)
- automatizálás - a költségcsökkentés és a gyártás folyamatosságának fenntartása érdekében
- számítógépesítés - a real time rögzített folyamatok által elérhető rugalmasság céljából
Forrás: www.wikipedia.hu, Ősz Gábor: A BPS bevezetése... - szakdolgozat + saját kútfő
|
AJÁNLOM AZ OLDALT
